「まだらリモートワーク」は、
チーム内に分断を生み出す
ところが、リモート環境下では、こうした「ちょっとした雑談」がもたらしてくれる大きな恩恵が失われてしまいます。それがマネジメントにもたらすダメージはかなり大きいので、リモート環境下において、いかにこのダメージを小さくするかをよく考えたほうがいいと、私は思っています。
第一に考えられるのは、リアルワークとリモートワークの併用です。
仕事そのものはリモートワークだけでも回せる業種・職種であったとしても、それだけに振り切ってしまうと、メンバーとの信頼関係の基盤をつくる「ステージゼロ」がほぼ完全に失われてしまいます。だから、あえて出社する機会を設けて、人為的に「ステージゼロ」の場を設定するわけです。これは、最もシンプルな解決策だと言えます。
ただし、「まだらテレワーク」状態になることには注意をしたほうがよさそうです。
「まだらテレワーク」とは、パーソル総合研究所執行役員の髙橋豊氏が『テレワーク時代のマネジメントの教科書』（ダイヤモンド社）で用いた言葉で、「出社組とテレワーク組が混在している状況」を指します。
そして、髙橋氏は、同研究所の調査結果を踏まえて「『まだらテレワーク』は『全員テレワーク』の場合よりも、孤独感や不安が増大しやすく、マネジメントが難しくなる可能性があります」と指摘。その理由について、「出社組の間でスピーディに物事が決められたり、同じ会議に出席していてもリアルで出席しているメンバーのみが盛り上がったり……と、テレワーカーが置いてきぼりになってしまう事態が頻発する」からだと推測しています。
これは、非常に説得力のある推測だと思います。
そして、管理職は、チーム内でこのような分断を生み出さないような工夫をする必要があると思います。
例えば、出社するか、自宅勤務するかを、完全にメンバーの自由に任せるのではなく、週に1～2回は、全員が出社する時間帯を決めるといいでしょう。「定例会議の日は全員出社」というルールを設けてもいいかもしれません。普段は「まだらテレワーク」を認めたとしても、定期的に全員がリアルに顔を合わせる機会を設けることで、分断を緩和することは可能だと考えられます。
オンライン上で「雑談ができる状態」をつくる
もう一つ、妙案があります。
これは、ある企業の現役管理職が実際に行っている取り組みです。そのチームでは、リモートワークを基本としていますが、週に1～2回、2～3時間にわたって、メンバー全員がWeb会議ツールに繋いだ状態で、それぞれの仕事を進めるのです。疑似的な形ではありますが、全員が顔を見合わせながら仕事をする時間を設けるということです。
もちろん、管理職がメンバーを監視するようなことをするのではなく、むしろ、ちょっとした雑談を挟みながら、リラックスした状態で働けるように配慮します。こうした場で、管理職が一人ひとりに冗談混じりで声がけをしたり、メンバー同士が情報交換をしたり、雑談で盛り上がったりするわけです。管理職と一対一でホウレンソウがしたい人がいれば、二人でクローズド・ルームに入って話し合うこともできます。
また、この時間帯に全員で「オンライン・ランチ」を一緒にとることも有効です。例えば、午前10時から12時までは仕事をして、12時から13時まではランチをとるわけです。
「オンライン飲み会」でメンバー間の交流を図ることもできますが、子育て中のメンバーやお酒が好きではないメンバーにとっては、それが負担になることもあります。しかも、「オンライン飲み会」の場合には、「もうすぐ終電だから、これで失礼します」と、途中で抜けることも難しいという難点もあります。
一方、「オンライン・ランチ」には、そのような問題が少ないため、リモート環境下でもチームワークを維持するのに適しています。ぜひ、みなさんのチームでも試していただきたいと思います。
もっと簡単な方法もあります。
例えば、定例会議が始まる30分前には、管理職がWeb会議アプリを立ち上げていることをアナウンスして、自由参加による「雑談タイム」を設けるのもいいでしょう。あるいは、定例会議の開始5分前には必ず全員がWeb会議アプリに繋げるルールにして、その5分間で会議に向けてウォーミングアップのために「雑談」する手もあります。
ともあれ、リモート環境下では、メンバーとの信頼関係を築き、チームワークを育てるために不可欠な「ステージゼロ」の場を意図的に作り出す必要があります。一見、仕事の生産性とは無関係に見える、このような取り組みこそが、長期的にはマネジメントの成否を大きく左右することになるのです（詳しくは『課長2.0』をご参照ください）。
【著者からのメッセージ】
『課長2.0』前田鎌利：著 定価：1650円（本体1500円＋税10％）
はじめまして、前田鎌利です。
私がはじめてリモート状態でメンバーのマネジメントをする経験をしたのはソフトバンクに在籍していたときのことです。
孫正義社長の後継者育成機関である「ソフトバンク・アカデミア」に選抜され、そこでプレゼンした事業提案が孫社長に認められて、事業化するために子会社の社外取締役への就任を命じられたほか、社内の複数部門のマネジメントも任されるようになったからです。
任された部門の所在地はバラバラですから、ほとんどのメンバーとは同じ場所で仕事をすることができません。強制的に、リモート・マネジメントの技術を磨かざるをえなくなったのです。
当初は困惑しましたが、それまでの管理職としての経験から学んだ「教訓」を総動員しながら試行錯誤。徐々に、リモート・マネジメントができるようになると、私の目の前には新しい世界が一気にひらけていました。
「職場」という場所に縛り付けられず、自由に動き回ることができるようになった私は、ソフトバンク・アカデミアで知り合った「社外の人材」を起点に、どんどんと人脈を拡大。そこから、新しいビジネスの「知見」や「種」を見つけてきて、社内で新規プロジェクトを立ち上げるなど、より創造的な仕事ができるようになっていったのです。
それは、実に面白く、刺激的な経験でした。このときほど、会社で働く醍醐味を味わったことはありません。そこで、そのような管理職のあり方を「課長2.0」と名付けて、多くのマネージャーの皆様に提案したいと思って書いたのが『課長2.0』という本です。
もちろん、私がリモート・マネジメントの「答え」が完全にわかっているわけではありません。皆様と切磋琢磨しながら、一人でも多くの「課長2.0」が誕生して、自由で創造的な仕事ができる職場が増えていくことを願っています。
前田鎌利（まえだ・かまり）1973年福井県生まれ。東京学芸大学で書道を専攻（現在は、書家として活動）。卒業後、携帯電話販売会社に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。その間、営業現場、管理部門、省庁と折衝する渉外部門、経営企画部門など、さまざまなセクションでマネージャーとして経験を積む。2010年にソフトバンクアカデミア第1期生に選考され、事業プレゼンで第1位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして数多くの事業提案を承認され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ、社内外の複数の事業のマネジメントを託される。それぞれのオフィスは別の場所にあるため、必然的にリモート・マネジメントを行わざるを得ない状況に立たされる。それまでの管理職としての経験を総動員して、リモート・マネジメントの技術を磨き上げ、さまざまな実績を残した。2013年12月にソフトバンクを退社。独立後、プレゼンテーションクリエイターとして活躍するとともに、『社内プレゼンの資料作成術』『社外プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『課長2.0』（ダイヤモンド社）などを刊行。年間200社を超える企業においてプレゼン・会議術・中間管理職向けの研修やコンサルティングを実施している。また、一般社団法人プレゼンテーション協会代表理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授、サイバー大学客員講師なども務める。
