経営改革を成し遂げるために
必要な3つの要素
カルビーの大きな経営方針の転換の根源は、私たち消費者の変化であったことを示す松本氏の言葉である（＊2）。仮に消費者、あるいは消費者とカルビーの間を取り持つコンビニが1袋100円と値段を設定したとする。それでもメーカーとして15円の利益を出したければ、コストをいかに85円に抑えるかが企業側の思考の対象のすべてとなる。カルビーの場合はそれが売上高原価率の低減にあり、そのための主たる戦略は工場の稼働率の向上であったというわけだ。
松本氏はカルビーを退任したが、「2030ビジョン」では、連結売上高営業利益率13％、国内営業利益率15％を目標として掲げており、売上高営業利益率を重視するカルビーの経営姿勢に変化はない。
課題である海外事業の拡大（2030年に海外売上高比率25％を目指す）のための先行投資も含むため、連結の利益率目標は13％にとどめているが、この数値自体が日本の食品メーカーでは突出して高い目標値であることは変わらない。国内工場の稼働率の向上による利益率アップのストーリーは終了した。海外事業、新製品、新事業に力点を置いた、次なるカルビーの利益率ある成長に焦点は移ってこよう。
松本氏はあるインタビュー記事の中で、松本氏が「とくに注意深くチェックしている項目」は何かと質問された際、下記のように答えている（＊3）。
数字は正直です。急に増えたり減ったりする現象には、必ず理由がある。それはなんなのか。自分で仮説を立てて、現場に行って検証する。仮説が正しければ、それにそってアクションを起こす。これも単純なことです。
読者の現在の仕事において、知恵が出る指標とは、果たして何であろうか。数値から仮説を立てること、現場で検証すること、そして必ずアクションに結びつけること。これらのどれもが同等に重要であって、どれ1つが欠けても松本氏の成し遂げた経営改革は実現しなかったものであろう。数値の仮説構築⇒現場検証⇒アクションの3つのグッド・サイクルにおいて、経営指標はその中枢の役割を担っているのである。
（本稿は、『企業価値向上のための経営指標大全』から一部を抜粋・編集したものです）
＊1 「カルビー『いかに儲けるか』商売の原点と向き合い続けた1500日」『プレジデント』プレジデント社、2013年12月16日号
＊2 「経営新潮流ーカルビー 松本 晃の経営教室ー第1回 『仕事』の棚卸しー日本の会社は捨てるものだらけ」『日経ビジネス』日経BP社、2013年9月9日号
＊3 「プロ経営者が語る『おてんとさま理論』日本人プロ経営者・松本カルビー会長」INOUZ Times、2016年 https://inouz.jp/times/calbee/
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大津広一（おおつ・こういち）
1989年、慶應義塾大学理工学部管理工学科卒業。米国ニューヨーク州ロチェスター大学経営学修士（MBA）。富士銀行（現みずほ銀行）、英バークレイズ証券、ベンチャーキャピタルを経て、2004年にオオツ・インターナショナルを設立し、代表取締役に就任。米国公認会計士。会計・財務に関わるコンサルティングや、年間40社の企業を訪問し、アカウンティング（財務会計、管理会計）、コーポレート・ファイナンスを中心に、日本語、英語による実践的マネジメント教育に従事。ビジネス・ブレークスルー（BBT）大学大学院客員教授。早稲田大学大学院経営管理研究科、慶應義塾大学理工学部でも非常勤教員として指導している。東京証券取引所上場企業複数社での社外役員を兼務。著書に『戦略思考で読み解く経営分析入門』『英語の決算書を読むスキル』（以上、ダイヤモンド社）、『ビジネススクールで身につける会計×戦略思考』、『ビジネススクールで身につけるファイナンスと事業数値化力』（以上、日本経済新聞出版）、共著に『会計プロフェッショナルの英単語100』（ダイヤモンド社）などがある。
