「防ぐ」経営のために
始めたブランドビジネス

――岡藤会長は経営において「稼ぐ」ことの他に、「削る」と「防ぐ」にも重点を置くと言ってますが、具体的にどのようなことを行なってきたのでしょうか。

　今、伸びてる会社には、生産設備を持ってないところが多い。いわゆるファブレスです。そういうような商売をすべきだと僕は元から思ってました。それが「防ぐ」経営です。

　僕が以前担当していた繊維ビジネスは、ものすごく在庫を抱えていました。羊毛、綿花は相場の商品ですからね。だからROA（総資産利益率）が非常に低かった。在庫が多くて資産が膨らんでいたからROAは下がってしまうんです。ROAを上げるには在庫を持たない商売をしなければならない。そこでブランドビジネスを始めたわけです。

　たとえば、紳士もののスーツ生地にサンローランなどのブランドをつけた。すると、問屋は商社に発注した分をすべて買い取らなければならない。他の問屋にはまわせませんから。

　それまではノーブランドの生地ですから、他の問屋にまわすこともできた。だから、仕入れたのに、売った分しか払わずに返品してくる問屋もあったんです。

　理不尽だと思っても商社が生地の在庫を抱えなければならなかった。しかし、ブランドにしたことで、在庫は問屋が持つことになったわけです。

　また、ブランドの既製服の場合も、お客さん（問屋）の発注に基づいて商品を輸入するわけですから、当社は在庫を持たない。ブランド名の入った時計やバッグを作るライセンスビジネスも同様です。問屋が当社にロイヤルティーを払って、問屋のリスクで生産・販売するので、当社が在庫を持つ必要はありません。

　ただし、それだけではなく、僕はお客さんの在庫を一緒になって売ったわけです。

――どうやって売ったのですか。

　当社はかつて、今よりも多くの支社や支店が全国にありました。今は一部を残して閉めましたけど、昔は釧路にも出張所がありました。そこには所長と担当の2人しかいなくて、何をしているかといえば、冬になると売り上げを増やすために漁船に乗り組んで、魚を取っていた。そうすれば日当が支店の売り上げに算入できるからという理由だった。それではあまりに可哀そうでしょう。

　そこで、ブランドの生地を全国の小さな支店の人たちと一緒に売って、支店の売り上げにしたわけです。そんな具合に全国を回って商売をしたんですよ。繊維部門としては在庫を持たない「防ぐ」経営になりますから。

　一方で、僕が社長になってからは小さな支店はすべてなくしました。それはどちらかというと、「削る」経営です。全国の支店にいる社員がどれだけ苦労してるかも、あのとき、よくわかりました。