人事部門が新しくならなければ
日本企業の躍進はない
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ラヴィン氏は、田中氏や荒木氏のプレゼンテーションの内容に言及しながら、キャリア開発が会社から個人主導へと変化し、仕事が「ジョブ」から、タスクやスキルに細分化されるという流れを、改めて整理。
日本では、ジョブ型雇用の先への移行を進めるにあたって、組織全体で人材を育成する風土など、アドバンテージがある。
今持てるものや、過去に行ってきた蓄積を活用し、欧米のシステムのまねや流用ではなく、日本独自の目的に合ったもの、持続可能なものに移行することが重要だと指摘した。
その移行は「ユニリーバがユニリーバ・フレックスを始めたときに、まず小規模な実験から出発したことで成功したように、限定的な領域で実験的に行い、それを繰り返す。失敗すればそこから学べるよう、『学ぶ文化』を作りながら、拡張していくことが重要だ」とラヴィン氏。
荒木氏も、増えつつはあるが日本企業はまだジョブ型雇用がそれほど多いわけではないので、「ジョブ型雇用への移行」と「ジョブ型雇用の先への移行」は並行して起こるだろうと予想。
その際、タスクやジョブや組織の間にあるものが抜け落ちるので、それをフォローしながら、税務、法律、テクノロジーなどいろいろな部門とコラボレーションし、社内のいろいろな人の知恵や力を借りながら、総合チームとして、人事戦略を行っていかなければならないと人事部門としての見通しを語った。
田中氏は、コロナ禍によって、従来の慣習にとらわれる「メンタルブロック」が外れ、政府、経済、社会が、危機感を持って一気に人事戦略の変革を推進する、ある意味、今がチャンスでもあると語る。
経営戦略、事業戦略、キャリア戦略の3つが、日本型雇用を変える。このとき、「経営戦略と事業戦略を人事部門が支える」という従来の構図を壊さなければならない。人事部門が積極的に人と人をコネクトする。そのような新しい人事戦略を作っていかなければ、日本企業の躍進はないと提言した。
ラヴィン氏は、人生100年時代には、リスキリングが不可欠だと述べ、そのためには、次の2つが重要だと指摘した。
1つは、学び続け、リスキリングするというマインドセットの構築。十分な時間、スペース、リソースの余裕を持つことで、そうしたマインドセットの変化は可能になる。
もうひとつは、ジョブ型雇用のその先への変化は、人事部門だけでもできず、トップダウンでもできないので、組織全体で取り組み、皆を巻き込むことが重要である。そのためには、「変化を起こす方法を社員に共有している」「社員にそれに積極的に関わってもらう」「社員に変化したいというモチベーションを持ってもらう」ことが必須であり、「変化しても社員にはきちんと居場所を保証する」「新しいスキルを提供する」というリターンを約束すべきだろうと説いた。
そして、変革は、前述のとおり、小さい領域で実験して、それを拡大していくことが望ましいが、その実験がばらばらに行われるのではなく、構造的に、計画的に行われなければならない。すべての事業部門のリーダー、そして、社員一人一人が、変化に主体的に関わっていくことが大切であると、経営層や人事担当者への重要な示唆が示され、フォーラムは幕を下ろした。
