写真提供：カインズ
ホームセンター業界最大手カインズの組織改革を、その柱の1つである人事戦略「DIY HR®」にフォーカスして、前編・後編の2回連載で、汎用的な組織改革モデルに整理していく。その施策は、「HRアワード 企業人事部門最優秀賞」などを受賞し、第三者から高評価を得ており、業界を超えて日本企業の経営改革に示唆が多い。本稿は、同戦略をリードした元執行役員CHRO（現ブレインパッド常務執行役員CHRO）の西田政之氏と、外部コンサルタントとして人事制度改革面で関与したパーソル総合研究所ディレクターの伴雄峰氏が共同で執筆する。後編は、カインズでの改革実績を基に、人事戦略を中核とする組織改革のフレームワークを提示する。
フレームワーク確立に必要な
ステップと要素
フレームワークの確立は、組織改革の目的を明らかにすることからはじまる。カインズのケースでは「自律」を中心に置き、「自ら考え、学び、行動する」ことを促すために、一連の改革があると明確にした。内発的動機を源泉に自律的に動けることは、「エンゲージメント」を高めるためにも重要である。そして、その自律的行動を促すためには、大きく2つの原動力が必要となる。
1つ目の原動力が「人事戦略」であり、コンセプト、アライメント、マーケティングという3要素が持つべき視点である。
コンセプトとは、改革のWhyであり、いかにして皆が共感する理念を示せるかが鍵になる。この仕事は「アート」的な仕事であり、クリエイティビティが求められる。コンセプトが全ての起点であり、改革を進める中で常に立ち戻るべき拠り所になる。カインズでは、DIY HR®のコンセプトがこれに当たる。
アラインメントとは、コンセプトに沿ってあらゆる人事の機能・施策を繋げることである。そして、このアラインメントは5年、10年かけて実現するのでは遅い。旧態依然の人事機能や施策は、改革をスローダウンさせる。そのため短期間で個人の変化を促せるだけの質と量を備えた施策の展開が求められる。
カインズでは、DIY Career Path®、DIY Learning®、DIY Communication®、DIY Workstyle®、DIY Wellbeing®の5つの柱を立て、DIYHR®のコンセプトと繋がりを持たせた圧倒的な量の施策を一気呵成に推進している。
そして、マーケティングの視点も欠かせない。せっかく作っても伝わらなければ、そして理解されなければ、意味がない。改革のコンセプトから伝えられる人財を養成すること、設計者目線ではなくナラティブなストーリーにして社内外のあらゆるチャネルを使って伝えることも大切である。また、従業員サーベイなどを通じて成果や問題を客観的に認知し、持続的な人事の進化につなげることも効果的である。
カインズでは、人事戦略本部メンバーをエバンジェリストとして養成し、店舗を回ってナラティブに語りかけて回った。また社外にも取組みの価値を積極的に訴求して、「HRアワード 企業人事部門最優秀賞」（日本の人事部主催）などを受賞した。社会的な認知が社内での取組みを加速させる効果があるためだ。加えて、eNPSを用いての継続的な改善活動も進めている。
2つ目の原動力は「変容する個と組織」であり、哲学的思考、主体的体験、連携型組織という3要素が持つべき視点である。
哲学的思考とは、「自分の頭で考える」ことである。これは逆説的だが、「異なる他人を自分の中に住まわせ、他人の思考や想像をなぞらえて、他人の頭で考えること」である。その過程で「イントラパーソナルダイバーシティ」が育まれる。学びには、自身の言動や内面を客観的に省みることや、自ら問いを立てることが習慣化された個人のあり方こそが大切となる。自律を志向した組織改革では、個人の側もいかに変わろうとするか、変われるかが問われるのだ。
カインズではCAINZアカデミアと称して、30年後の未来小説を書くことを通じて“枠をこえる”体感をする「SF思考ワークショップ」や、哲学やアートを中心としたリベラルアーツを学ぶ「カインズ白熱教室」、社長が塾長を務める「高家塾」などユニークなラインナップを提供した。これらは、自分で学ぶ意欲がある人に受けてもらいたいとの考えから、原則全て公募制としている。こうしたユニークな研修を通じて、今まで接したことのない社外の有識者との繋がり、知的好奇心を満たす内容に触れることで、学びに覚醒する人も多く出ている。
次に主体的体験だが、経験から学びを促すことが効果的である。そして、こうした体験は他者からの押し付けではなく、自ら選んで体験することで、より大きな効果を発揮する。そのために、会社としては個人が自らの意思で仕事を選び、体験できる制度を導入し、主体的な体験からの学びを活性化させることが有効だ。
カインズでは、従来は会社都合の人事異動が中心であったが、組織変革の開始後は自らがなりたいポジションに手を挙げる公募制を段階的に導入した。結果、現在では20~30％ほどが自らの意思をもとにした公募制での異動を実現している。カインズには140もの職種があるので、社内公募を活用することで、カインズの中だけでもユニークなキャリア形成が可能となる。加えて、社内副業・社内インターン制も進めていき、興味がある仕事が自分に合っているか試したい人に対して、その職務を数週間から数ケ月気軽に体験できる仕組みも導入した。これらの制度を通じて、自分の意思を起点に主体的な体験をした個人の中からは、「今まで自分とは縁遠かった自律的なキャリア形成の世界観が、身近に感じられた」との声も出ている。
最後に連携型組織についてだが、よく言われる自律分散型ではなく、自律“連携”型を作ることが鍵である。自律連携型組織は森をメタファーにしている。木に見立てた1人1人は自律し、独立して立っているが、地下では菌糸のネットワークを通じて根できちんとつながり合いながら、1つの共生体として息づいている。森は地下世界に脳のニューラルネットワークと同様のシステムを有しているのだ。まさにそれが自律連携型組織の目指す世界観と言える。
そのためには、相互の繋がりを育むための1on1の浸透や、菌糸の役割を果たすHRBP（Human Resource Business Partner）を中心とした人事部門の縦横無尽な動きに加え、社内外とのネットワーク作りが効果を発揮する。カインズでは、自律連携型を作る上で、これまでの集権型組織の良さも生かした。会社や組織の方針に素直に反応し、素早く動けるメカニズムを生かしつつ、自律型を組み合わせて、適切なハイブリッド構造を創り上げたのだ。
ここまでの内容をまとめたのが、図表2である。「人事戦略」と「変容する個と組織」の両輪が上手く噛み合えば、心理面・行動面で変容する個人が段階的に増えていく。
この両輪はどちらか片方だけでは機能しない。例えば、「人事戦略」の輪は高速で回っているが、「個人と組織」が変容していなければ会社や人事の「空回り」になる。その逆の場合は、自律した個人にとっては「物足りない会社」に映る。会社全体でのダイナミックな動きと、個と組織に寄り添い変容を促すバランスが鍵となるのだ。
