第2回 CFOの役割を3軸俯瞰する

経済のグローバル化が進む中、日本企業においてCFO（最高財務責任者）の役割が急激に高まっています。専門性が高度化し、カバー範囲が広がり、業績に与える影響度が強まっているのです。求められる資質や能力は従来のOJTではとうてい習得できません。このことは周知の事実ですが、では、どうすればよいかが明らかになっていません。そこで本連載では、この課題を解決するための一つのモデルを提示していきます。製造業を中心に上場企業3社や外資系日本法人などで通算25年超CFOの役割を務めてきた実務家の吉松加雄氏が、自身の経験と学究で得た知見を基に、「グローバル経営におけるCFOの役割とCFO人財の育成」について全6回の連載で提言していきます（毎週水曜日更新）。第2回は前半で、CFOの役割を「サステナブル経営軸」「機能(人と組織)軸」「経営課題軸」の3つの軸で俯瞰します。後半では、この実践例として、筆者が担ったCFOの役割を具体的に詳述します。

サステナブル経営軸で見る
企業価値創造のプロセス

　最初に、本連載で考察を進めるCFOの主要な役割を明確にしたいと思います。製造業バックグラウンドの筆者は、CFOの役割は次の項目に要約できると考えます。

・CFOは、持続的（Sustainable）な企業価値向上と業績結果責任を担い、ビジネスパートナーとして、的確な意思決定支援と経営管理を行ない、企業価値向上をリードする。

・持続的な企業価値向上（価値創出と毀損防止）のプロセスでは、視座の高い大局観に基づき、価値創出と毀損防止のバランスの取れた経営管理を行ない、そのレベル向上につとめる。

・財務戦略は、資本配分・資本政策・株主還元・ROEとROIC向上―などについて、資本コスト経営を意識して立案。経営のコンセンサスを得て、自ら意思決定を行い、結果責任を担って財務戦略の実現をはかる。

・IR活動を通して、ステークホルダーに対して、持続的な企業価値向上の目標、プロセスと進捗を訴求。透明度高く効果的なエンゲージメントにより説明責任を果たす。

・危機遭遇時には、「経営は結果がすべて」を胸に、一見解決不可能な経営課題も自己責任で受けとめ、最後まであきらめずに解決に挑み続けるリーダーシップを発揮する。　

　CFOは、経営の羅針盤、あるいは経営のナビゲーターとも言われます。財務バックグラウンドの役員として、経営情報を的確に可視化し共有する経営管理のコックピットやダッシュボードといった仕組みづくりも期待されます。　

　CFOの役割について、本連載では、キーワードとして、意思決定支援高度化、FP&A、企業変革、経営管理、3G（グループ、グローバル、ガバナンス）視点、M&A とPMI、人財育成―などに焦点を当て、考察を続けていきたいと思います。　

　グローバル経営において持続的な企業価値の向上を担うCFOの広範な役割について、網羅的に俯瞰・整理しつつ、企業価値向上のプロセス・CFO担当機能・経営課題の3つの側面（3軸）から、立体的にまとめたものが、図表2-1の「CFOの役割3軸俯瞰」です。

　緑色で示した「サステナブル経営軸」は、持続的（Sustainable）な企業価値向上をもたらすプロセスを表します。筆者は、そのプロセスは、持続的な企業価値の「創出」と「毀損防止」によってもたらされると考えました。このサステナブル経営軸を横軸展開した図表2-2で、そのプロセスを概観しましょう。

　持続的（Sustainable）な企業価値向上は、この「サステナブル経営軸」図で、右側からの「企業価値創出の経営管理」と、左側からの「企業価値毀損防止の経営管理」というバランスの取れた2種類の経営管理によってもたらされると考えました。

「企業価値創出の経営管理」のプロセスは、図表2-2の右端の理念体系を起点として経営管理に至るプロセス、即ち、理念体系とCSR方針に即して立案・策定された経営戦略と経営計画を実現していくプロセスです。

「理念体系」に記載の「価値、使命、ビジョン」について、ピーター・ドラッカーは『ネクスト・ソサエティ』(上田惇生訳、ダイヤモンド社)の中で「ネクスト・ソサエティにおける企業とその他の組織の最大の課題は、社会的な正統性の確立である。すなわち、価値、使命、ビジョンの確立である」と述べています。スタンフォード大学経営大学院では、教授陣がそれぞれの知見に基づき説いてくれました。

　企業の長期的価値は、社会価値・顧客価値・人財価値・財務価値の4要素から構成されるといわれます。財務価値はCFOがリードし、経営のベクトル合わせ（経営戦略と財務戦略、中長期戦略と短期計画など）と、価値創出と毀損防止のバランスをとりながら、目標達成と価値創造に導くことが求められます。

　企業変革は、変革が新たな経営戦略となるケースと、既存の経営戦略の枠組みの中で短期間の変革実行のケースとの、二つに大別されると想定し、図表2-2では、経営戦略の内側に点線表示としました。企業変革については、連載3回目で詳述します。

「企業価値毀損防止の経営管理」プロセスは、経営品質を高め、企業価値／財務価値の毀損防止をはかる図表2-2の左側から始まるプロセスです。企業経営の基盤をなす「ガバナンスとコンプライアンス」の体制と仕組みの構築に始まり、遵守徹底と監視、そして適時的確な「リスクマネジメント」を行なうプロセスです。

　この「価値創出と毀損防止のバランス」と「企業価値毀損防止の経営管理」に関連する経営現場における一体験について記述したいと思います。

　在籍当時のサン・マイクロシステムズのCFO機能は、ビジネスパートナーとしてシリコンバレーのアグレッシブなスピード経営を支える意思決定支援と業績結果責任に重点を置きながら、Fiduciary Duty(受託者責任)を最重視していました。例えば、ITバブル崩壊後にIT産業の業績が低迷して、産業界全体で不正や粉飾決算発生リスクが高まった頃(2001年10月のエンロン事件発覚の数カ月前と記憶しています)、グローバルなCFO部門の会議におけるCFOからのメッセージは、次のような内容でした。

「新聞の一面に『サン・マイクロシステムズで不正経理』との見出しが出たらどうなるか？不正の規模や内容によっては、報道直後に株価は暴落し、信用も失墜、売り上げ不振に陥れば大規模なレイオフに至り、そして会社の存続すら危うくなるかもしれない。そのような不正や粉飾決算に関与した個人のプロフェッショナルとしてのキャリアは、そこで途絶えてしまう。また、家族や友人の反応はどうなるかなども自問自答して欲しい。
現在は、大変困難な事業環境であるけれども、CFO部門の皆さんには、引き続き“Fiduciary Duty comes first.”(受託者責任を最優先)と“Cash is King.”の徹底をお願いしたい」　

　このメッセージは、筆者が在籍当時の三菱電機の経理部門で重視されていた「健全経理」「和して同ぜず」「最後の砦（とりで）」の思想に通じるもので、CFO部門メンバーが自覚を高め、サンのCFO部門の一員であることに誇りを持った一場面でした。また、後に他山の石となる、エンロン事件の発覚前に発せられたCFOからの警鐘は、慧眼（けいがん）とも言えるものでした。

　図表2-2のサステナブル経営軸の、経営戦略（長期財務戦略）と経営管理（スピード経営とマネジメントサイクル）について、考察を加えてみたいと思います。

　昨今、中長期の経営計画についての有効性や是非が論じられることも増えています。「長期財務戦略」策定は、適切なアプローチによって、全社のベクトル合わせと具体的な数値目標を伴う経営指針になり得ることから、筆者自身は、経営現場では意味のあるものとして取り組んできました。

　長期財務戦略策定に際しては、対象期間を5年から10年として、P/Lに加えてB/SとC/Fも含めた財務三表の複数ケースによるシミュレーションが、基本となり効果的と考えます。それは、経営資源配分と資本配分の方針も明確にしたうえで、全体最適視点で財務戦略の立案を可能にするからです。

　このアプローチは、成長に即した資金調達計画、株主還元も含めた資本政策、キャピタルアローケーション、ROE・ROICの目標管理による資本コスト経営戦略―など、財務戦略を統合し、長期経営戦略上の具体的な目標設定につながります。

　長期財務シミュレーションに際しては、社内の視点に加えて、投資家視点などの外部視点からの戦略レビューも有効です。コーポレートガバナンスコードの要請との対比／自己評価、グローバルなベンチマークと競合分析、中長期の市場動向と技術動向分析からの検証などを行うことは、自社の戦略的ポジショニングの確認を可能にします。

　この財務三表のシミュレーションの効用は、中長期戦略課題が経営数値面でも共有された上で、経営陣による戦略討議が可能となることです。中長期の戦略討議はともすると空中戦となり、地から足の離れたものになりうるところですが、前提の異なる3ケースから5ケースの複数のシミュレーション結果の提供は、中長期の数値目標に関する、手触り感のある具体的な討議を可能にします。

「経営管理」において「スピード経営」はとても重要な要素と考えます。スピード経営は、経営の緊張感を高め、経営力を向上させ、競争優位の源泉ともなります。スピードが速いと、経営判断を誤った場合でも、いち早い軌道修正により競争優位が保てます。それは、失敗を恐れ、成功到達を遅滞させる「減点主義」から、失敗も糧として成長を促進し、成功到達を加速させ、成功確率を高める「加点主義」への転機にもなると思います。

　特に、危機(クライシス)対応では、「精緻よりスピード」を旨として、分析やシミュレーションに過度に時間をかけて判断と実行に遅滞を招くということがないようにすることが大切です。連載第1回で述べた「３Sによる緊急対応：感性(Sensitivity)をはたらかせ、危機感(Sense of urgency)を抱いたら、即座にスピード(Speed)対応をする」では、危機回避の行動のスピード感が成否を分けます。

　スピード経営については、筆者自身はシリコンバレーのスピード感そのものだったサン・マイクロシステムズ、そしてそのサンをしのぐ日本電産(現ニデック。本連載では筆者が在籍していた当時の、社名変更前の日本電産を使用します)で、経験をしてきました。

　相対的な経営のスピード感は、サンは、当時の平均的日本企業のスピードの数倍速く、在籍当時の日本電産はITバブル崩壊後に若干スピードの鈍ったサンの更に数倍速いという感覚でした。換算すると、日本電産の即断・即決・即実行のスピード経営は、平均的な日本企業の数十倍速いスピード、という感覚を持ちました。

「スピード経営」の一側面である、マネジメントサイクルについては、月次の業績管理サイクルが主流を占める中で、サン・マイクロシステムズと日本電産はともに週次の業績フォローを基本としていました。年度／年間ベースで策定される事業計画は確定後直ちに四半期と月次にブレークダウンされ、月次計画に対する業績進捗を「週次業績フォロー」で管理するものです。

　グローバルを4極(地域)で分割管理していたサンでは、東南アジア・オセアニア(APAC)地域の週次業績フォロー電話会議で、APAC担当のEVP(エグゼクティブ・バイスプレジデント)とCFOに対して、日本法人社長とCFO(筆者)から、主要経営指標(KPI)について予算・実績(予実)対比で進捗報告を行い、乖離（かいり）が生じていれば挽回策を討議しました。

　日本電産本社でも在籍当時はサン同様に週次の電話会議で、東南アジアや中国の直系工場を対象に業績フォローを行なっていました。計画対比で進捗を確認し、ギャップがあれば挽回策を本社と工場が一体となって協議するものです。

　この週次管理は、単に業績進捗の確認にとどまらず危機管理にも直結します。日本電産幹部の経営姿勢「ハンズオン、短周期サイクルによる詳細管理(注：筆者の表現)、任せて任さず」の実践の一場面でもありました。この点は後述します。

　筆者在籍当時は、サンも日本電産も市場のボラティリティーが高いIT関連ビジネスがメインでした。経済動向、市況、客先状況、自社の競合状況、調達環境、工場稼働状況、労働市場動向―などに関して変化点をタイムリーにきめ細かく把握することが大切です。と同時に、フォローする側も新たな経営課題を把握して、自分事化して協働を進め、リスクと機会損失のミニマム化により、計画達成確率を高めていくことが週次業績フォローの目的です。