「評価を見える化できる人」だけが見えてくるもの

年収が上がらない、モチベーションが上がらない──そんな悩める人たちに「圧倒的に面白い」「共感と刺激の連続」「仕組み化・ノウハウ化がすごい」と話題なのが、森武司著『スタートアップ芸人 ── お笑い芸人からニートになった僕が「仲間力」で年商146億円の会社をつくった話』だ。FIDIA（フィディア）の森社長は、吉本のお笑い芸人引退後、4年間の引きこもりニート、家電販売員を経て仲間と起業。現在年商146億円、Financial Times「アジア太平洋地域急成長企業ランキング 未上場日本一」、「ベストベンチャー100」受賞、経済産業省選定「地域未来牽引企業」、11事業すべて黒字化、新卒500人採用、創業以来18年連続増収増益を果たした。また、素人ながら化粧品開発に取り組み、あの資生堂を抜き、アマゾン年間売上1位となった注目の経営者でもある。その秘密はデビュー作で一挙公開した「仲間力アップマル秘マニュアル」の6大奥義にあるという。今回は本書の一部を抜粋・編集しながら人生大逆転の法則を見ていこう。

求める能力と評価基準、報酬のルール

　徐々に組織が大きくなるにつれ、

「どうやったら役職が上がりますか」
「どうやったら給料が上がりますか」

　という社員からの質問が増えてきた。

　その背景には、それまで僕ら役員が感覚で昇進・昇給を決めてきたことがある。

　社員数が少ないときには個別にコミュニケーションが取れていたので、
「今年は頑張ったからこの人は1万3000円昇給」
「期待よりやや低かったから4000円昇給」

　と評価できたが、組織が大きくなると、責任者一人ではマネジメントできなくなった。

　社員からは
「何をどう頑張ればいいかわからない」
「きちんと評価されているかわからない」
　という不満が出るようになり、モチベーションの低下につながってしまった。

　そこで求める能力や評価基準、報酬に対し一定のルールを設け、人材マネジメントの効率性と公平性を高めることにした（図表5）。

　具体的には、評価制度、等級制度、報酬制度から構成される新制度を導入した（図表6）。

　等級制度とは社員を分類し、格付けることで、評価や報酬を決定する基準だ。

　等級は上位層（P2、P1）、一般職・中堅層（G5、G4）、一般職・若手層（G3～G1）から成り、それぞれに求められる能力を図表7のようにまとめている。

　昇降格時期は原則年一回とし、評価結果に基づき候補者を選出。

　その後、各自のポテンシャルや組織状況などを勘案したうえで昇降格の可否を最終判断する。

　等級により評価の観点は異なる。それぞれ数値化し、S、A、B、CDで5段階評価する（図表8）。

11事業すべて共通の制度

　このように求められる能力や評価基準、報酬に対し一定のルールを設け、人材マネジメントの効率性と公平性を高め、役職や報酬を決めている。

　事業部ごとに多少のアレンジはあるが、基本、11事業すべて共通の制度で運営している。

「見える化」して変わったこと

　人間誰しも昇進・昇給は上司の感覚で決められたくない。
「見える化」してほしいと思っているはずだ。

　人事制度を「見える化」して以降、
「思考力の部分は80％できている」
「実行力の部分が60％しかできていない」
　と上司・部下で共有でき、昇進・昇給についても納得感が生まれるようになった。

　何をどう頑張れば役職が上がるのかがわかると、個人の裁量が入る余地は少なくなる。

　制度は社員を管理するしくみだが、会社から社員一人ひとりへのメッセージでもある。

　何をどう頑張ってほしいのか、何に報いるのかを明確化することで、互いに迷いなく最適な行動を取れるようになる。

（本稿は『スタートアップ芸人 ── お笑い芸人からニートになった僕が「仲間力」で年商146億円の会社をつくった話』の一部を抜粋・編集したものです）