「暗黙の了解」から「スコア化」へ

――日本企業の人事制度の問題点は、何だと思いますか?

楠見 日本の人事政策はひとつの転換期に来ていると思います。1つは経済成長期から何段階かのステージを経て今に至るわけですけど、もともとは日本の人事制度はかなり「暗黙の了解」に基づいて実施されてきたところがあります。みな同じような教育を受けて、大きな違いがないスキルの中で人事制度を見る時代から、個人に求められる能力が広がり、個人が重要視される時代に変わってきています。

 その際に参考になるのは、海外の企業が歩んできた道です。海外の事例をそのままあてはめても、うまくいくとは思いませんが、海外の知見を日本の企業の事情に編み込みながら、人事制度を変えていくことが必要だと考えています。

――具体的には何を変えるべきですか?

楠見 たとえば「報酬」だけで100%の満足を得ることは難しい時代になっています。やりがいをもって、離職せずに長く働けると思える環境を提供するには何が重要かを考えなければいけません。そのためのキーワードに「エンゲージメント(愛着や思い入れ)」があります。

 エンゲージメントは感情を表す言葉です。その会社に勤めていることにプライドを持てる。そのため、求められているもの以上の働きをする気持ちになる。いわゆる「仕事の楽しさ」を持てることがエンゲージメントです。結果、企業の業績向上にも貢献しますし、自分の会社のことを外部に宣伝してくれる。これは新卒者の採用などにも非常にいい効果があります。

社内調査には限界がある

――日本企業の調査を初めて行って、他国と違うことはありますか?

楠見 この調査の特徴として、国に合わせて調査内容を変えることはしません。同じ尺度で各国が比較できるようになっています。実は、これまでの調査結果をみても、それほど他国との大きな違いはないのです。日本企業も全体傾向は同じです。

 たとえば社員がどういうものを重視しているのかを見ると、上位に来るのは「キャリア・オポチュニティ」、つまり仕事を通じて得られる経験値や昇格などの機会など、どの国でもほぼ共通しています。とはいえ、そういう結果が共通していることすら、実際に調査をしてみないと分からないことだと思います。

――日本では「ブラック企業」問題もあって、職場環境について社内調査を実施する企業が増えています。ベスト・エンプロイヤー調査と、社内調査の違いは何ですか?

楠見 いわゆる「社内調査」で得られるものには限界があります。たとえばアンケートでも、答えそのものが査定に関係するのか? など、答える社員はいろいろ考えてしまうでしょう。思ったままを答えるのは非常に難しいのではないでしょうか。

 それに、自社の状況が社内調査で分かったとしても、それが他社と比べてどうなのか、ということはわかりません。自己満足にすぎない結果に終わってしまう可能性が高く、現実をつかむのが難しいと思います。