組織から「大きなパワー」を引き出す方法
林要（はやし・かなめ） 1973年愛知県生まれ。東京都立科学技術大学（現・首都大学東京）に進学し、航空部で「ものづくり」と「空を飛ぶこと」に魅せられる。当時、躍進めざましいソフトバンクの採用試験を受けるも不採用。東京都立科学技術大学大学院修士課程修了後トヨタに入社し、同社初のスーパーカー「レクサスLFA」の開発プロジェクトを経て、トヨタF1の開発スタッフに抜擢され渡欧。「ゼロイチ」のアイデアでチームの入賞に貢献する。帰国後、トヨタ本社で量販車開発のマネジメントを担当した際に、社内の多様な部門間の調整をしながら、プロジェクトを前に進めるリーダーシップの重要性を痛感。そのころスタートした孫正義氏の後継者育成機関である「ソフトバンクアカデミア」に参加し、孫氏自身からリーダーシップをたたき込まれる。 その後、孫氏の「人と心を通わせる人型ロボットを普及させる」という強い信念に共感。2012年、人型ロボットの市販化というゼロイチに挑戦すべくソフトバンクに入社、開発リーダーとして活躍。開発したPepperは、2015年6月に一般発売されると毎月1000台が即完売する人気を博し、ロボットブームの発端となった。 同年9月、独立のためにソフトバンクを退社。同年11月にロボット・ベンチャー「GROOVE X」を設立。新世代の家庭向けロボットを実現するため、新たなゼロイチへの挑戦を開始した。著書に『ゼロイチ』（ダイヤモンド社）。
そのうえで、絶対にはずしてはならない鉄則があります。
それは、「組織は使わせていただくもの」という謙虚なスタンスです。自分が「おもしろい！」「価値がある！」と確信するゼロイチを、組織というリソースを使ってチャレンジさせていただいているのです。そのことに対する感謝の気持ちを絶対に忘れてはならない。組織人として当たり前のことかもしれませんが、このスタンスを徹底できるかどうかがゼロイチの成否を決するとさえ思っています。
なかなか社内の協力体制が得られないことを嘆くのではなく、どうすれば遠巻きに眺めている人々を応援団にできるかを考える。他部署の抵抗にあったときに腹を立てるのではなく、どうすれば相手の心に火をつけるような提案ができるかを考える。このような思考法が重要なのです。
そして、味方を増やすことができたとき、組織は大きなパワーを僕たちに与えてくれます。
ベンチャーではとても用意できないような予算や設備を使わせてもらうことができますし、他部署の専門家の知見によってアイデアをさらに磨き上げることもできます。会社がもつブランド力や信頼は、対外的な折衝を力強く後押ししてくれます。他部署が社外にもつネットワークも紹介してもらえるでしょう。しかも、ゼロイチに失敗したからといって、クビになるわけでもありません。だからこそ、勇気をもって果敢にチャレンジできるという一面もあります。
これらは、サラリーマンだからこそ享受できる、きわめて大きなメリットです。そのパワーを、僕はトヨタやソフトバンクで痛感してきました。皆さんにも、ぜひ、そのメリットを最大限に活かしていただきたいと願っています。
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