日立製作所

レガシーシステムの構築と保守を食いぶちとして生きてきた大手ITベンダーの代表格であるNECと富士通は、大規模な再編やリストラを余儀なくされてきた。クラウドの普及やデジタル化の波を越えて生き残れる企業や人材とは――。リストラの全貌と再編未来図を余すことなく伝える。

一見華やかで新卒の就職でも転職でも人気のIT業界。だが、その仕事と業界の実態、そして勝ち組になるためのキャリアパスとは？IT業界の裏も表も知り尽くしたインサイダーがその内情をぶちまける。

みずほ銀行のシステムトラブルで一般にも注目を浴びた「銀行勘定系システム」。実は、そんなトラブルを尻目に、地銀業界を舞台に、勘定系システムを取り巻く勢力と力学に一大地殻変動が起きている。

コロナ禍からの企業業績の回復は、勝ち組と負け組の格差が拡大して「K字型」に引き裂かれていくという二極化の議論が強まっている。そこで、上場企業が発表した直近四半期の決算における売上高を前年同期と比べ、各業界の主要企業が置かれた状況を分析した。今回は日立製作所、東芝などの「産業用装置・システム／業務用機器」業界5社について解説する。

日立製作所は、常に独シーメンスをベンチマークに置いて事業構造改革を行ってきた。では、シーメンスは日立のデジタルトランスフォーメーション（DX）事業の実力をどう見ているのか。堀田邦彦・シーメンス日本法人代表取締役社長兼CEOに、日立に対しての同社の強みや今後の課題などを聞いた。

『週刊ダイヤモンド』10月2日号の第1特集は「日立財閥 最強グループの真贋」です。東芝、三菱電機、パナソニックなど日系電機メーカーが凋落する中、唯一気を吐いているのが日立製作所だ。デジタル化を軸にした同社の改革は本物だったのか、本当に世界で勝てる実力が付いたのか――。脱製造業のモデル、日立の真贋に迫ります。

日立製作所は長年、独シーメンスをベンチマークにして事業改革を行ってきた。しかし、注力分野の収益力やデジタルトランスフォーメーション（DX）事業ではシーメンスが先行しており、“勝者総取り”的に顧客を囲い込む公算が大きくなりつつある。一方、日立の一発逆転の切り札が1兆円で買収した米グローバルロジック（GL）だ。徳永俊昭・日立副社長は「シーメンスと戦って十分に勝ち得る」と自信を見せた。徳永氏が考える「勝ち筋」とは。

日立製作所や東芝、三菱電機はデジタル事業を成長分野に位置付けているが、想定したほどには事業規模を拡大できていない。実は日系企業には、欧米や中国の企業と比べて、DX事業で実績を上げにくく不利な戦いを強いられる特別な事情がある。地政学リスクや経済安全保障の意識の高まりにより、母国の社会インフラにおいてデジタル化の実績をつくることの重要性は増すばかり。日系DX企業のハンディキャップの「深層」に迫る。

1990年代まで一世を風靡していた日本の総合電機メーカーは、リーマンショック時に全社が沈没した。それから13年。最近では、電機6社（日立製作所、パナソニック、ソニーグループ、東芝、三菱電機、シャープ）の二極化が鮮明になっている。独自指標の「設備年齢」を用いて電機6社の明暗を分けた理由を解説するとともに、歴代経営者の通信簿も大公開する。

日立製作所はグループ会社に技術力や人材を提供するなど、恩情をかける企業の代表格だった。グループ会社社員は、日立の手厚い福利厚生などを享受することができた。だが、時代は変わった。デジタル事業と相性の悪い子会社は容赦なく売却する方針が貫かれた結果、22社あった日立の上場子会社は残り1社、日立建機だけとなった。その日立建機でも売却観測は絶えない。激動の時代を生きる日立グループ関係者の肉声をお届けする。

日立製作所の東原敏昭会長CEO（最高経営責任者）は、日本経済団体連合会前会長の中西宏明氏から社長を引き継いでから7年間、数千億円から1兆円規模の事業の買収・売却を続けて事業ポートフォリオの変革に注力してきた。東原氏の経営は、川村隆（元・日立会長）―中西体制が敷いたレールの踏襲と評されることが多いが、そうした評価に対して、東原氏自身は葛藤を覚えていたようだ。後継社長の指名を果たした今だからこそ語れる、壮絶な再建秘話について聞いた。

コーポレートガバナンスの強化を背景に、経営者が受け取る報酬の“妥当性”が問われる傾向が強まっている。かつて日本の産業界を席巻した「総合電機メーカー」の役員はどの程度の報酬を得ているのか。電機6社（日立製作所、東芝、ソニーグループ、パナソニック、三菱電機、シャープ）の役員報酬を徹底検証したところ、意外な「企業間格差」が浮き彫りになった。

日立製作所とパナソニックは今年、北米のIT企業を巨額買収するという大ばくちに打って出た。旧来の“ものづくり”から、デジタルトランスフォーメーション（DX）事業への大転換を加速するための決断だ。だが、企業価値が暴騰しているIT企業の買収は減損リスクが付きまとう。日立とパナソニックによる巨額買収の成否を徹底検証した。

「ジョブ型」の人事制度への移行が注目された日立製作所だが、実際には、旧来の年功序列的な給与体系が温存されている。だが、そうした一般社員をよそに、デジタルトランスフォーメーション（DX）事業に不可欠なデータサイエンティストには国内でも4000万円の年俸を用意し、人材争奪戦に参加していることが分かった。日本型と欧米型の雇用慣行が混在し、格差が拡大している日立の実態を明らかにする。

日本の産業界では、7大企業グループ（三菱、三井、住友、トヨタ自動車、NTT、ソフトバンク、日立製作所）などが、主要業種に中核企業を持つことで大きな経済圏を築いている。近年、トヨタとNTT、三菱商事とNTTがデジタル分野で提携するなど大企業同士でのタッグが相次いでおり、経済圏がさらに広がる動きが目立つ。約220兆円の経済圏を持つ日立グループはどう出るのか。連結子会社865社を有する「日立財閥」の反撃が始まった。

6月に社長が交代したばかりの日立製作所だが、社内では早速次期社長の候補たちがしのぎを削っている。急成長する3部門それぞれのトップを務める社長候補が巨額買収を仕掛けて実績作りに躍起になっているのだ。日立社内の権力構造に迫る。

2000年代に卒業生からは、経団連会長を2人、首相を1人、輩出している。50年前には東京工業大入試でトップ校だった。野球が強く都立高校の中では数少ない甲子園出場経験を持つ。小山台高校（東京都立・品川区）は文武両道の伝統校だ。

日立製作所は、完全子会社化したばかりの日立ハイテクの主要部門を大幅に縮小する方針を固めた。当該部門の社員は日立本体のDX（デジタルトランスフォーメーション）事業要員として移管される見通しだが、大幅な職務変更を迫られる。日立ハイテクは一時、事業の切り売りも検討された因縁の元・上場子会社だ。最終的には、日立のDX事業とシナジーがあるとの経営判断から、売却方針は見送られて本体へ吸収された経緯がある。日立グループに残れた子会社であっても、弛みない構造改革が待っている――。そして、その構造改革の手綱を握っているのが、小島啓二「新社長」である。日立のグループ統治術の真相に迫った。

事業のデジタル化に舵を切り、M&A（企業の合併・買収）を繰り返してきた日立製作所の変貌が止まらない。米IT企業の1兆円買収により、デジタルトランスフォーメーション（DX）市場で戦うための土台ができた。そのタイミングで颯爽と舞台に上がったのが新社長の小島啓二氏なのだが、グローバル市場での戦況は決して楽観できない。小島氏が急ぐ、さらなる事業構造改革の「一手」に迫った。

リーマンショック後の巨額赤字転落からV字回復を果たした日立製作所は、220兆円規模の経済圏を有する日本最大級の企業グループだ。近年、子会社865社を巻き込んでグループの事業ポートフォリオを大胆に転換、1兆円の利益達成を視野に入れている。かつて総合電機メーカーを名乗っていたパナソニックや東芝に比べて、頭一つ抜けた存在になった。だが、本当の正念場はこれからだ。1兆円規模のM＆A（合併・買収）を繰り返したことで巨額減損リスクを抱えている上、中核に据えたデジタル事業でつまずけば、グループの全体戦略が立ち行かなくなってしまう。6月末に、デジタルの切り札「ルマーダ」を立ち上げた小島啓二氏が新社長に就任。新体制の下で、グループ総出の「デジタルシフト」に挑む。国内製造業の“最後の砦”、日立グループの真価に迫る。