日立製作所

パナソニック次期社長として、楠見雄規氏が指名・報酬諮問委員会の審議を経て選出された。次期社長選出の決め手は何だったのか。パナソニックの事業再編改革が日立製作所に大きく後れを取った理由はどこにあるのか。パナソニックで社外取締役を務める冨山和彦・経営共創基盤（IGPI）グループ会長に、パナソニック停滞の病巣について聞いた。

自動車部品や製造現場の効率化などを成長事業に掲げたが、結局伸ばせず、家電の会社に先祖返りしたかに見えるパナソニック――。その迷走ぶりは、特許の出願件数にはっきり表れていた。デジタル化の技術を一貫して磨いてきた日立製作所や独シーメンスなどとパナソニックの研究開発を比較し、実力差を明らかにする。

コロナ禍による巣ごもり需要でパナソニックの家電事業は一見好調に見える。しかし、お手頃価格で総合家電化をまい進するアイリスオーヤマと、高価格帯に特化したバルミューダやアイロボットなどの「カテゴリーキラー」に包囲され、業界におけるパナソニックの存在感は低下する一方だ。パナソニックは、ヤマダ電機（現ヤマダホールディングス）などの流通改革を突破口にして家電王国の復権を果たそうとしている。

パナソニックと競合するソニーグループ、日立製作所との格差拡大が止まらない。競合2社は2021年3月期、1兆円超の利益をたたき出したが、パナソニックの純利益は2000億円に満たなかった。この実力差の要因を事業ポートフォリオの入れ替えや役員人事から徹底解明した。

名門電機パナソニックの縮小均衡に歯止めがかからない。2021年3月期決算では四半世紀ぶりに売上高7兆円を割り込み、日立製作所やソニーといった競合電機メーカーの背中は遠くなるばかりだ。6月末に9代目社長に就く楠見雄規氏は、テレビ・自動車事業のリストラで実績を上げた頭脳明晰な合理主義者。早くも米ソフトウエア会社の巨額買収を決断し、10月にはグループ大改編のショック療法で巻き返しを図ろうとしている。しかし、歴史ある巨大組織の変革は一筋縄では行かないものだ。津賀一宏・現社長をはじめ歴代経営者は、パナソニックの変化対応力を削ぐ「鎖」――内向き志向の組織、事業部の縦割り、人事の硬直性――に苦悶し続けてきた。楠見新社長もまた、これらの「最凶」の呪縛から逃れられない。名門復権に挑む新社長の課題とは。

日立製作所の社長が7年ぶりに交代する。小島啓二新社長はM&A（企業の合併・買収）による成長のタネの獲得は終わったという認識を示し、今後は「自分の力でスピーディーに成長する」ことに力を注ぐ考えを示した。

半導体2大ファウンドリーである台湾積体電路製造（TSMC）と韓国サムスン電子の業績は堅調です。ただ、中長期的には、最先端技術と生産能力の向上に取り組むTSMCとサムスン電子の競争力格差が広がる可能性があります。

コロナ禍でDX（デジタルトランスフォーメーション）需要が高まっているといわれている。しかし、デジタルソリューションを打ち出す日系大手企業がその恩恵を十分に受けられているかといえば、疑問符が付く。その背景を米系IT企業と比較しながら考察する。

脱炭素への急激なシフトによる「グリーンバブル」は、日立製作所や東芝の命運を左右する転換点となる。両社の電力部門が「名門」復活に向けて描くシナリオに実現可能性があるのかに迫る。

主要国政府による環境補助金の積み上げと、金余りを背景とした巨額マネーのSDGs（持続可能な開発目標）・ESG（環境・社会・企業統治）投資への流入で、資本市場はさながら「グリーンバブル」の様相を呈している。過熱する環境バブルでは、地道に、実直にビジネスを展開しているだけでは成長への切符をつかみ取れない。ブームに翻弄される企業につけ込むファンド・コンサルティング会社が暗躍している。

脱炭素をクリアできない企業は、ビジネス参加の入場券さえ得られない――。環境負荷の低減が、企業の経営課題の「本丸」として据えられる「脱炭素時代」が到来した。コロナショック後、欧州で先行していたグリーンシフトの動きが中国や米国にも広がり、3000兆円を超える巨大マネーが環境関連分野でうごめいている。「ESG投資」が世界の潮流となり、主要国・グローバル企業は脱炭素の新たな技術・ビジネスモデルに投融資を呼び込もうとしのぎを削っているのだ。翻って、日本企業は完全に出遅れた。電動化シフトに遅れた自動車業界、温室効果ガスを大量に排出する鉄鋼・化学業界、再エネ促進が進まぬエネルギー業界――、世界の潮流から出遅れた日本企業の処方箋を模索する。

今回は「早期退職者数ランキング2020」を作成した。2020年は、500人以上の人員整理に手を付けた上場企業が12社に上り、51社が100人以上の早期退職を募集した。1位は1030人ものリストラに踏み切った。

今回は「早期退職者数ランキング2020」を作成した。2020年は、500人以上の人員整理に手を付けた上場企業が12社に上り、51社が100人以上の早期退職を募集した。1位は1030人ものリストラに踏み切った。

日立製作所の東原敏昭社長兼CEOは、「2022年までには2桁の営業利益率が見えてくる」と述べ、コロナ禍からの業績回復に自信を見せた。世界的な環境規制の厳格化による自動車のさらなる電動化などが追い風になるという。

第2次世界大戦後の焼け野原から日本を世界第2位の経済大国にまで押し上げた高度成長期は、1970年代に入って曲がり角を迎えた。71年のドルショックによって金・ドル交換停止と日本に対する輸入課徴金の導入、円切り上げ・完全変動相場制への移行が進み、73年と79年の石油危機によって高度成長の前提条件だった原燃料の大量安価使用というモデルが崩壊する。公害問題の高まりで企業の社会的責任が問われるようにもなった。

コロナ禍の中でも堅調な株式市場はどこに向かうのか。一橋大学大学院経営管理研究科の藤田勉特任教授、JPモルガン証券の阪上亮太チーフストラテジストの両氏が、2021年の見通しや市場リスク、日本企業の課題などをテーマに語り尽くした。

日立製作所による非中核事業の聖域なき整理の象徴である日立御三家・日立化成の売却は、日立に潤沢な成長資金をもたらしたといえる。しかし、新型コロナウイルスの感染拡大の真っただ中ということもあり、買収した側の昭和電工にとっては、巨額買収が波乱の幕開けになりかねない状況だ。

2021年、日立製作所の次期社長レースが大詰めを迎える。経団連会長を務める中西宏明会長が敷き、東原敏昭社長が完成させた改革路線を走るのは、新たな「本流」となった日本人のデジタル人材か、初の外国人トップか――。日立は改革の本気度が試される岐路に立つ。

日立製作所が低迷していた海外の家電事業の株式の6割をトルコの家電メーカー、アルチェリクに売却し、両社で設立する合弁会社で欧州市場などの開拓を目指す。日立は「成長のための前向きな売却だ」と強調するが、収益を改善できるかどうかは新会社のかじを取るアルチェリク次第。日立にとっては視界不良の中での船出になる。

NTTグループの「逆襲」の成否を決める鍵の一つが「技術力」だ。特集『デジタル貧国の覇者　NTT』（全18回）の＃17では、基礎研究に強いとされるNTTの実力を、日立製作所やGAFAなどと比較しながら明らかにする。