ニデック

パナソニックは4月27日、新型コロナウイルスの感染拡大により、2020年3月期の売上高予想を下方修正したが、それでも利益予想は据え置いた。5月18日に発表された実績は、ほぼ想定通りの結果となり、一見まずまずの決算となった。だが、ポストコロナのパナソニックは順風満帆とはいえそうもない。

自動車や電子部品など国内製造業にはコロナショックに耐えられるだけの基礎体力が残されているのか。製造業245社を対象に、リーマンショック前とコロナショック前とで「利益圧迫度」を算出し独自のワーストランキングを作成した。利益圧迫度高ければ高いほど赤字に転落するリスクが高くなる。固定費地獄に喘ぐ製造業の実態に迫る。

好調な販売が続く入山章栄氏の最新刊『世界標準の経営理論』。世界約30の経営理論を、可能な限り網羅・体系的に、そして圧倒的なわかりやすさでまとめている。

新体制の発足からわずか2カ月で「トロイカ体制」は崩壊した。「ナンバー3」の離脱や経営上層部の混乱が続き、日産の経営は末期症状にある。特集「日産離婚」の＃2では、早くも始まった「内田社長降ろし」の内幕に迫る。

家電に替わるパナソニックの“本業候補”となるはずだった自動車事業が、一転、身売りの危機に瀕している。テスラ向け電池事業の止血はできたものの、今度は車載機器事業が赤字を膨らませており、踏んだり蹴ったりの状況なのだ。特集「パナソニック 続・老衰危機」（全4回）の#02では、八方塞がりの車載機器事業の「有望身売り先」に迫った。

トヨタグループの主要部品メーカーであるアイシン精機は事業のスクラップ＆ビルドを進め、自動車のCASE（コネクテッド、自動運転、シェアリング＆サービス、電動化の四つの技術トレンド）領域に経営資源をシフトしている。同社の伊勢清貴社長に、日本電産や中国メーカーといった後発組の競合との戦い方を聞いた。

パナソニックの凋落はデータが裏付けている。経営者の在任期間における株価騰落率や経営力など「四つのランキング」と「特許件数」を用いて、パナソニックを含む国内電機メーカー22社の経営力を比較した。パナソニックの課題をデータで明らかにする。

日産自動車の新体制に早くも暗雲が垂れ込めている。トロイカ体制の一角である関潤・副最高執行責任者（副COO）が年内にも退任し、日本電産社長として電撃移籍することになったのだ。なぜこのタイミングで日産を辞めるのか。関氏本人がダイヤモンド編集部の取材に応じた。

2018年6月19日、東京証券取引所に高らかな鐘の音が鳴り響いた。この日、日本初のユニコーン（時価総額が約1000億円以上の未上場企業）であるメルカリが満を持して上場を迎えたのである。創業からわずか5年というスピードで成し遂げた“ジャパニーズドリーム”。上場時の時価総額は7172億円にも上った。

特集「トヨタ、ホンダ、日産　自動車の最終決断」（全9回）の4回目は、「100年に1度」の激変期の中で大きな決断を下し、自動車業界におけるキープレーヤーの座を奪おうと攻勢を掛ける部品メーカーにフォーカスする。激動の時代を生き抜くための、“下克上”のアプローチ法とは。

日本電産が自動車の駆動用モーターに経営資源を集中している。2020年3月期の業績予想を下方修正してまでも駆動用モーターに追加投資し、累計で1兆円の投資も辞さない構えだ。日系企業としては珍しい大胆な成長戦略とも言えるが、市場の伸びが未知数の電気自動車（EV）への依存には危うさもはらんでいる。

大阪府を除く近畿地方で「年収が高い会社ランキング」を作成した。トップは任天堂で平均年収は912万円。同社を含め10位以内に京都府から6社もランクインした。清水理裕

大阪府を除く近畿地方で「年収が高い会社ランキング」を作成した。トップは任天堂で平均年収は912万円。同社を含め10位以内に京都府から6社もランクインした。

功成り名を遂げた経営者は、教育について語り、自ら理想の学校をつくることが多い。また企業や産業界が社会に有為な人材づくりを目的に学校をつくることもある。日本にこんなにある“企業立”の大学や中学・高校を見ていこう。

日本電産の永守重信会長が100億円を超える私財を投じて大学改革に乗り出している。理事長を務める永守学園（旧京都学園）が運営する京都先端科学大学（旧京都学園大学）は、早くも大きく変わり始めた。2020年にはモーター専門学科も開設予定。永守氏にとって「最後のライフワーク」となるであろう大学教育の最終目標とは？

急速にグローバル化する日本電産にとって、海外子会社をマネジメントする人材育成は喫緊の課題だ。同社の経営方針を理解して、永守流経営を実践する外国人版「ミニ永守」育成の現場を課題も含めてレポートする。

M&Aを経て増え続ける世界中のグループ企業のリーダーたちを集め、2016年に開校した日本電産の「グローバル経営大学校」。世界中から集結した経営者候補たちは、ここで何を学んでいるのか。最前線を取材した。

「情熱、熱意、執念」「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」……。何事にも徹底的に取り組むという永守重信会長の仕事の流儀は、グループ企業の隅々にまで浸透している。なぜそれが可能なのか。永守式M&Aを間近で見てきた側近が語る。

64社もの企業を買収し、大手モーターメーカーに成長した日本電産――。失敗しない秘訣は買収した企業の社員を突き動かす“アメとムチ”の人心掌握術にあった。

カリスマ創業者の眼鏡にかない、後継者に指名された日本電産の吉本浩之社長。しかし就任1年目から経営環境の激変による業績悪化に直面し、再び永守重信会長が経営の前面に復帰した。吉本社長はこの試練をどう乗り越えるのか。2人の1年間の軌跡を追った。