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趣味や教養では生き返れない。プロの味を知っているからには素人の時間つぶしでは飽き足らない。金は持っていても趣味を生活の中心に持ってくることはできない。

ＮＰＯの多くは、たんにマネジメントを実践しているだけではない。マネジメントの革新者となり先駆者となっている。これからは2つのセクターではなく、3つのセクターが必要であるとドラッカーは言う。

サブプライムローンやリーマンショックの影響で、惨敗を帰している銀行業界。メガバンク各社はこの夏に、数千億円の増資を行なう予定だが、過小資本状態である彼らがこの苦境から抜け出すのは難しいだろう。

人は誰しも、長く続いてきたものが正常であって、永久に続くべきものと考える。予期せぬ成功を認めるのは容易でないとドラッカーは言う。現実を直視する姿勢と、間違っていたと率直に認めるだけの謙虚さがいる。

ドラッカーは、エコノミストとしてロンドンのマーチャントバンクで働いていた頃、日本画に恋をしたという。病が高じて東洋美術史を教えたこともある。

コンビニエンス業界で最も大切なのは、流通コストの最適化である。これは「商品1個当たり」の変動費として扱われるが、「複利運用の連鎖」を考慮するならば、変動費だけでなく固定費についても考える必要がある。

公的機関を廃止する可能性も廃止できる可能性もない。今日の社会には公的機関が果たすべき貢献を不要とする考えはない。学校無用論を説く者さえ、教育の低下ではなく向上を望んでいる。

「経済は唯一の領域ではなく一つの側面にすぎない。」資本主義に対しては重大な疑念を抱いていると、ドラッカーは繰り返し言う。経済を最重視し、偶像化している。あまりに一元的であると指摘する。

「赤字転落の原因は、売上の減少」と言っている企業は、いつまでたっても業績は回復しない。固定費と変動費を的確に分解する分析を行なわなければ、コスト削減の本質には迫ることはできないのだ。

自ら強力であって、かつ後継者が強力であるという真のリーダーは、一般に信じられている大人物とは、見た目も行動も大きく異なる。カリスマ性なるいかがわしいものとは無縁である。

戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがどうであっても、初めから答えを得ようとしてはならない。重要なことは、正しい問いを見つけることである。

多様な製品、技術、市場を持つ企業にとっては、単なる分権化では十分ではない。別個の事業として分離していく必要があるとさえドラッカーは言う。

経営が本気であることを示す決定打は、人事において断固人格的な真摯さを評価することである。リーダーシップが発揮されるのは人格においてであり、人の範となるのも人格においてだからである。

これまで不況に悩む電機や自動車各社を分析してきたが、今回は「独り勝ち」の代表格「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングを取り上げる。最高益更新中で絶好調の同社には、本当に死角がないのだろうか？

リーダーシップは確固たりえない。市場や情報というものは、誰の専有物でもない。いかなるリーダーシップも一時的な優位性にすぎない。物理の世界と同じように、企業の世界においてもエネルギーは拡散する。

成功の鍵は責任だという。自らに責任を持たせることである。責任ある存在になるということは、真剣に仕事に取り組むということであり、仕事にふさわしく成長する必要を認識するということである。

この壮大な転換期において社会の安定を確実なものにするには、既存の組織が生き残り、繁栄してくれなければならない。そのためには、あらゆる者が起業家として成功するための方法を学ばなければならない。

これまで数回に渡って不況に悩む電機各社を分析して来たが、今回は東芝をメインに取り上げる。東芝は4月17日に、「2009年3月期における当期純利益が3500億円の赤字になる」と発表した。3か月前に発表された2800億円の赤字予想から、さらなる業績の下方修正となった。業績悪化に伴い、自己資本比率は半分以下に目減りし、6月には5千億円規模の増資を行なう予定だという。そこで今回は、第4回コラムで掲載した東芝型の操業度率を再掲するところから話を始め、その深刻さを検証しながら、「東芝の資本構成に潜む不安」を炙り出してみよう。

今日のような乱気流の時代、200年に一度という大転換期においては、変化が常態だとドラッカーは言う。この変化の時代を乗り越える唯一の方法が、あえて変化の先頭に立ち、変化の生み手になることだという。

イノベーションこそマネジメントの中核に位置づけなければならないとドラッカーは言う。なぜならば、組織の機能とはもともとが起業家的なものだからである。