日置圭介
税理士事務所勤務から英国留学を経て、PwC、IBM、デロイト、BCGでコンサルティングに従事。デロイトでは執行役員パートナー、BCGではパートナー＆アソシエイトディレクターを務めた。2023年3月、独立社外取締役就任を機に、re-Designare合同会社を設立。株式会社メドレー社外取締役、立教大学大学院ビジネスデザイン研究科兼任講師、一般社団法人日本CFO協会／一般社団法人日本CHRO協会シニア・エグゼクティブ、他、事業会社、メディア企業、ITベンダー、スタートアップなどでもアドバイザーや顧問を務める。ライフワークとして、日本企業が世界で勝ち抜くためのグローバル競争力・経営力の強化に向けた提言活動も推進。経済産業省「グローバル競争力強化に向けたCX研究会」座長（令和5年度）。著書に、『ファイナンス組織の新戦略』（編著、日本経済新聞出版社、2009年） 、『ワールドクラスの経営』（共著、ダイヤモンド社、2020年）がある。
【書籍紹介】
『ワールドクラスの経営』（著：橋本勝則、昆 政彦、日置圭介）
「海外で積極的に事業を展開し、手段としてのM&Aも功を奏し、年々、海外売上高比率が伸びている。うちももう立派なグローバル企業だ」と考えている方にお聞きしたい。あなたの会社は、次の3つの質問にYesと答えられますか。
【質問1】世界中のキャッシュが数えられる
【質問2】世界中のタレントが数えられる
【質問3】自社の方向性を明確に示せる
これらの問いに即座に答えることができるのが「真のグローバル企業」です。社会的に大きな価値を生み出す事業を通じて顧客や投資家を満足させ、独自の企業文化を支える従業員・パートナーなどあらゆるステークホルダーに喜びを感じさせ、きわめて高い収益力を維持する企業体を筆者らは「ワールドクラス」と呼びます。
アサヒ、資生堂、日清食品と、日本を代表する企業のエキスパートが「グローバル時代の組織と経営システム」について活発な議論を繰り広げました。そこから抽出された3つのポイントとは？
日本企業の全部が全部、世界に向かう必要はないと、私は考えています。国の産業ポートフォリオと企業の事業ポートフォリオはつながっており、国としてのポートフォリオにおいて、個々の企業には役割分担があって当然だからです。
「解体」などとセンセーショナルに取り上げられがちな「事業の分離」ですが、老い縮み続けるこの日本に軸足を置く以上、会社分割や事業売却は極めて重要な打ち手ともなり得ます。
多角化そのものは悪ではありません。しかしながら、うまくマネジメントできなければ、いくら稼ぎ頭ががんばっても、全体の利益率を引き上げるのは困難です。一方で「解体」などとセンセーショナルに取り上げられがちな「事業の分離」ですが、やり方次第でハッピーセパレートにすることが可能です。
（1）世界中のキャッシュが数えられる、（2）世界中のタレントが見えている、（3）自社の方向性を明確に示せている――。こうした3つの「基本行動」を実践し、そして結果を出し続けているグローバル企業を、著者らは「ワールドクラス」と呼んでいます。
（1）世界中のキャッシュが数えられる、（2）世界中のタレントが見えている、（3）自社の方向性を明確に示せている――。こうした3つの「基本行動」を実践し、そして結果を出し続けているグローバル企業を、著者らは「ワールドクラス」と呼んでいます。
（1）世界中のキャッシュが数えられる、（2）世界中のタレントが見えている、（3）自社の方向性を明確に示せている――。こうした3つの「基本行動」を実践し、そして結果を出し続けているグローバル企業を、著者らは「ワールドクラス」と呼んでいます。
＃3
日本経済が低迷を抜け出すために、日本企業はもう一度世界から学びつつ、新しい企業像を模索する必要があるのではないか。そうした視点に立ったウェブセミナー「ワールドクラスの経営」が開催された。同名の書籍の共著者の一人であるボストン コンサルティング グループの日置圭介氏と早稲田大学大学院の入山章栄教授の特別対談を、3回にわたって動画でご紹介。最終回は、ワールドクラス企業の「あうんの仕組み」と「価値観」に焦点を当てる。
＃2
日本経済が低迷を抜け出すために、日本企業はもう一度世界から学びつつ、新しい企業像を模索する必要があるのではないか。そうした視点に立ったウェブセミナー「ワールドクラスの経営」が開催された。同名の書籍の共著者の一人であるボストン コンサルティング グループの日置圭介氏と早稲田大学大学院の入山章栄教授の特別対談を、3回にわたって動画でご紹介。第2回は、ワールドクラス企業の「キャッシュ感覚」と事業の「起こし方とたたみ方」に焦点を当てる。
＃1
日本経済が低迷を抜け出すために、日本企業はもう一度世界から学びつつ、新しい企業像を模索する必要があるのではないか。そうした視点に立ったウェブセミナー「ワールドクラスの経営」が開催された。同名の書籍の共著者の一人であるボストン コンサルティング グループの日置圭介氏と早稲田大学大学院の入山章栄教授の特別対談を、3回にわたって動画でご紹介。第1回はワールドクラスの経営の5つの経営行動に焦点を当てる。
第15回
2021年6月11日に施行されたコーポレートガバナンス･コード改訂版では、サステナビリティ重視の姿勢が見られる。日本企業のこれまでのサステナビリティに関する活動の多くは、きれいな言葉でぼんやりとした目標を掲げた「本業に付加的な」活動にとどまる。そこに欠けているのは「どこで、どう稼ぐか」というストラテジック・インテント（戦略的意図）だ。200年企業デュポンで、事業ポートフォリオやリソース配分の大胆な組み替えにあたった橋本勝則・前副社長に、持続可能な経営について聞く。
第14回
2021年6月11日、コーポレートガバナンス･コードの改訂版が施行された。サステナビリティ、取締役会の機能発揮、ダイバーシティなどの企業課題への対応において、ワールドクラス級の水準を要求しているが、世界の常識からすれば日本の状況は後れを取っており、「稼ぐ力」の向上を掲げたガバナンス改革は道半ばにすぎない。世界水準の経営を熟知する前デュポン副社長の橋本勝則氏に、コーポレートガバナンスの本質を聞く。
第13回
ワールドクラスに後れを取るといわれる日本企業だが、一部は猛スピードでマネジメントを進化させている。変革の起爆剤となったのは、意思と行動力、そして経験値を備えたマネジメント人材だ。一方、多くの企業は平成時代の経営を引き継いだままで、変化やチャレンジは絵に描いた餅である。そして、両者ともに意志あるマネジメントは苦悩している。企業戦略が専門の松田千恵子・東京都立大学教授に、日本企業の「マネジメント不在」について聞いた。
第12回
ワールドクラスの屋台骨を支える“中核”人材の戦略思考や多様なキャリアをアマゾン、ユニリーバ、タタの例で見てきたが、従来のビジネス形態に大きな変化が起きるなか、みな一様に、秀逸な適応力を発揮している。変化の速い環境で、彼らのように組織に貢献する中核人材となるには、20代、30代でどういう経験を積めばいいのか。インド最大の製薬企業、サンファーマの田中伸一ファイナンス本部長が、一つの業界でプロフェッショナルとしての力量を備えるために30代で考えたキャリアのフレームワークは参考になる。
第11回
グローバル市場において圧倒的な強さを見せるワールドクラスだが、業種によって顧客、競合、技術、あるいは規制などの環境は異なる。日本企業でキャリアをスタートし、グラクソ・スミスクライン、ノバルティスなどの欧米系ビッグ・ファーマを経て、現在、インド最大の製薬企業、サンファーマのファイナンス本部長を務める田中伸一氏に、国籍による企業マネジメントの違いについて聞いた。
第10回
新興国市場の視点で製品、サービスの開発を実現する「リバース・イノベーション」が注目を浴びてから早10年。当時、アジア企業のグローバル化の手本として称えられたタタ・グループは、いまやワールドクラスの一角で独自の存在感を示すまでに成長した。傘下のタタ・コンサルタンシー・サービシズ（TCS）は変革の拠点を東京に定め、ワールドクラスとは一味違う手法を猛スピードで展開する。日本TCSの中村哲也専務に、タタ流グローバル経営について聞いた。
第9回
ビジネスモデルのイノベーションや組織変革が求められるいま、企業経営の任に当たるのはだれにとっても難しい。実際、方法ははっきりしないし、変革の多くは失敗している。経営者は時節の不運を嘆きたくなるかもしれない。しかし、忘れてはならないのは、どこの国、いつの時代にも「個別の事情や特殊性」はあるということだ。ワールドクラスも、大きな環境変化を経験し、それを乗り越えて、現在がある。では、日本企業の現状はどうか。世界水準の経営に追いつく可能性はあるのだろうか。
第8回
個人とチームが変化を創り出し、その力を伸ばし続ける組織はメンタリングとコーチングが機能している。これは、「学習する組織」の考え方と手法を確立したアメリカの経営学者、ピーター・センゲがイノベーションを実現するための要素として提示した「5つのディシプリン」のキーコンセプトでもある。その実践のプロセスについて、NECでグローバル組織への変革を牽引するグローバルビジネスユニットCFOの青山朝子さんに聞いた。
第7回
グローバル活動が進展するほど、経営層は自分の思想やリーダーシップをグローバル組織に行き渡らせることが難しくなる。どうすれば国をまたいで文化の違いを超えて、「ワン・カンパニー」を実現できるかーー。それにはさまざまな仕掛けと行動が必要になってくる。今回、そのチェックシートを用意した。これについて、ユニリーバとアマゾンのマネジメントに聞いた。
第6回
リーダーがリーダーであるための要件に、「フォロワーがいること」を挙げたのは、マネジメントの父ピーター・ドラッカーだ。彼の死後、世界は不確実性を増す一方で、いかに卓越したリーダーであっても、1人でパーフェクトストーム（究極の嵐）のなかを進むことは不可能になっている。見通しのきかない道を進むには、経営のプロフェッショナルで構成されたチームが欠かせない。ＣＦＯやＣＬＯの育成に携わってきた日本ＣＦＯ協会の谷口宏専務理事との対話を通じて、新たな経営チーム像を探る。
