倒産寸前から見事復活を遂げたツムラ。1年半後の社長交代を明言している芳井順一社長に、手ごたえと今後の課題を聞いた。（聞き手／「週刊ダイヤモンド」編集部　柴田むつみ）

ツムラ社長 芳井順一
Photo by Kazutoshi Sumitomo

　私が営業担当役員に就いた1997年当時、営業の仕組みに大いなる問題があると感じた。

　まず新たな得意先を広げていく必要性があった。そして、漢方医学を国の伝統医学として認めてもらう働きかけも必要だった。

　後者の第一歩として、2001年にコア・カリキュラムに「和漢薬を概説できる」という指針が入ったのは大きかった。大学への働きかけや、漢方薬に興味を持った医師向けのセミナーを地道に実施することなどで漢方医学が根づいていけば、売り上げは自然とついてくる。

　実際、平均的な実売量の伸び率は3年前までが7％、直近では9％に達している。これで営業戦略の手応えは得たが、一方で生薬の生産が足りなくなると気づいた。生薬の生産は長いもので7年かかる。また保管はセ氏15度・湿度60％以下といった条件が揃わねばならないなど、対応は一朝一夕にできない。このため、需要予測に基づいた生薬確保の計画を社内全体で共有しようと「漢方10年ビジョンプロジェクト」を立ち上げた。今では、使用している全118種の生薬の調達経路や使用農薬の状況まで把握できている。だが、漢方薬の需要がさらに伸びた場合への備えなど、社内の問題意識は十分とはいえない。