場をつくる能力のある人を育てる
野坂 ところで、いろいろな問題が生じている現場に身を置いるのは若い社員たちです。彼らが、会社に問題提起を行うための場をつくるには、どのようにすれば良いとお考えですか。
前田 鎌利（Kamari Maeda）株式会社 固 代表取締役。一般社団法人 継未 代表理事。1973年、福井県生まれ。東京学芸大学卒業後、光通信に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長（現会長）の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され、初年度年間総合第1位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして幾多の事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりも数多く担当した。その後、ソフトバンク子会社の社外取締役や、ソフトバンク社内認定講師（プレゼンテーション）として活躍。著者のプレゼンテーション術を実施した部署で、決裁スピードが1.5～2倍になることが実証された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー、ベネッセコーポレーション、ソニー、Ｊリーグ、大手鉄道会社、大手銀行などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、全国でプレゼンテーション・スクールを展開している。著書に『社内プレゼンの資料作成術』『社外プレゼンの資料作成術』（以上、ダイヤモンド社）がある。サイバー大学客員講師。
前田 現場で問題が生じた際に、やっぱり、若手の社員がいきなり平場の会議で「すみません、実は現場でこんなことが起きてまして」とアラートを上げるのは正直、当たりが強くなりますよね。
初めは直属の上司と1対1で直接相談するのが基本です。直属の上司をまず口説いて、その上司を通じて課題提示をする。どう進めるかは、課題の緊急度合いによるところが大きく、緊急度が高い場合は、エスカレーションのやり方が重要になります。まず直属の上司にインプットした上で、場をつくるという意味では、若手の社員の場合は、その人自身では難しく、上司を動かして、上司に場の中で伝えていただくことになります。
結局、会社の中で誰に話したら、その人がどう動いてくれて、物事がどう変わるかというのが見えているかどうかが重要なんですよね。仕事は「自分1人では解決できない問題」の連続です。その問題が出てきたときのために、日頃から上司にホウレンソウをする。ここで築いた信頼関係が、いざというときに生きてくる。だから、ホウレンソウは重要な仕事なんです。その積み重ねで「会議力」＝「場の設定力」がついてくるんだと思います。
野坂 そうですよね。僕は、現場で問題を見つけて、上司に伝える若手には、2つのパターンがあると思っています。
1つ目は、「一見、正しいことをいっているのだけど、結局は、自分の立場だけの視点から言っている人」。そこだけとると正論だけど、要するに独り善がりな人です。
2つ目は、若いのにほかの部門の人ともよく話し合って、「相手はこう言っている」とか、「その部署の上司はこういっている」と、いろいろな意見をまとめてもってくる人。
僕はこの2つパターンを見分けます。「彼は本当に本質が分かっていっているのか。それとも表面的なところだけを見て言っているのか」と。往々にして、私心のある人ほど、会議の場でばんと打ち上げたりするものですから、そこは上司を通じて状況の説明や指導をします。
本当にできる若い人というのは、実はもっと考えている。下手をすれば、直属の上司よりものを考えている。だから、そのような若手がつぶされてしまわないように経営サイドがサポートしなければなりません。場をつくる能力がある人間をつぶしてしまったとしたら、それは中間管理職の問題であり、私たち経営側の問題だと思っています。
前田 確かに。正しい意見が上にエスカレーションできるようなコミュニティが醸成されているというのは、風通しのいい会社の際たる要素ですよね。
野坂 そう思います。当社も風通しのいい会社をつくりたい。だから若手は、場づくりの経験を積み、会議のスキルを磨いて、どんどん新しい意見を出してほしい。そうして、経営へ参画することで、この会社で働くことを楽しんでもらいたいと思っています。
