「面倒見のいい上司」は、必ずしも「よい上司」ではない
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元ＣＥＯ。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人ＣＥＯとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人ＣＥＯとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社ＣＥＯに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ＲＯＡ6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
とはいえ、私もはじめからオーナーシップをもっていたわけではありません。
私が、オーナーシップの重要性を初めて意識したのは、入社2年目のときに赴任したタイ・ブリヂストンで在庫管理がうまくいかず、タイ人従業員から猛烈な反発を食らったときのことです。あのとき、私は、上司に泣きついた。いわば、「この仕事は手に負えない。なんとかしてください」とオーナーシップを手放そうとしていたのです。しかし、上司は「それはお前の問題だろう」と突き放した。つまり、「その仕事の所有権はお前にある」と、私につきつけたわけです。
当時、私は「仕事は会社に与えられるもの」であり「やらされるもの」だと思っていましたから、「いくら忙しいとはいえ、上司として無責任ではないか」と反発を覚えたものです。冷酷だとすら思った。しかし、いまは違います。意図したかどうかは不明ですが、その上司に非常によい「指導」をしていただいたと思っています。
あのとき、上司が助け船を出してくれていたら、私はどうなっていたでしょうか？
たしかに、現場の混乱は簡単に収束したかもしれない。しかし、それは上司の力であって、私の力ではありません。そこには、自らの力でなんとかすることによって得られるはずの「成長」もなければ、困難を乗り越えた「達成感」もない。そして、自分は問題を解決することができるという「自信」も育たないのです。
その意味で、「面倒見のいい上司」が必ずしも、部下のためになるわけではないと言うこともできるでしょう。
もちろん、上司は部下の仕事に対して責任がありますから、いざというときにはカバーする必要がありますし、部下が精神的に折れないように十分に配慮しなければなりません。しかし、部下がちょっと困ったら、すぐにしゃしゃり出て「助け船」を出すのは弊害も大きい。部下のオーナーシップを損ねてしまうからです。「過保護」の上司は、部下を殺してしまいかねないのです。
難しいのは、上司が助け船を出す一線をどこに引くかです。
これは、部下のメンタルの強弱、実力の有無、置かれている状況によって異なりますから、まさにケースバイケース。繊細な目で状況を観察しながら、「部下を守る」という使命と、「オーナーシップを育てる」という使命を、どこでバランスさせるかを考えるほかないでしょう。
ただ、部下の苦境を見て見ぬふりをするのは論外ですが、ときには、部下の限界を少し超えるくらいの負荷がかかっている状況において、「助けてやりたい」という思いを我慢する勇気は必要です。それが部下のオーナーシップを鍛え、優れたリーダーを育てることに繋がるからです。
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【著者プロフィール】
荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。
タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。
その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。
2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
