「複数担当制」でチームの関係性も改善
小室淑恵（こむろ・よしえ）株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長（https://work-life-b.co.jp/）
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
ここで、「複数担当制」がうまく機能した、食品メーカーのある営業チームのエピソードをご紹介しましょう。
このチームではもともと、主な顧客であるスーパーマーケットの系列ごとに、ひとりのスタッフが担当するというシステムを採用していました。その後、「カエル会議」で、このシステムが生み出す非効率性が指摘されました。
スーパーマーケットの系列ごとに担当することによって、顧客と密度の濃いコミュニケーションが可能になるメリットはあるのですが、その結果、「属人化」が進み、かつ営業効率も非常に悪くなっていたのです。
なぜなら、ひとつのスーパーマーケットの店舗は、広い地域にわたって点在しているからです。その店舗すべてをひとりの営業担当が回ろうとすると、移動時間だけでかなりの時間が取られてしまいます。しかも、同じエリアに立地している他のスーパーマーケットの系列店には、別の営業担当が訪問しています。チーム全体で考えれば、非常に多くのムダを生み出していたのです。
それだけでなく、一人ひとりのメンバーが「タコつぼ化」することによる非効率性も生じていました。たとえば、ある系列で実績を上げた営業施策を他の系列に「横展開」できればいいのですが、「タコつぼ化」しているためにメンバー間でそういった情報が共有されないわけです。これは、非常にもったいないことです。
そこで、このチームでは、下図のように、「系列別の担当制」から「エリア別の担当制」に切り替えるとともに、「複数担当制」を導入することにしました。先ほどもお伝えしたとおりメンバーの数は変わりませんので、ひとりのメンバーが複数のエリアを「メイン担当」と「サブ担当」の形で兼任することになります。
一見すると担当エリアが増えるので、メンバーの負担も増えるように思えますが、実践してみると逆でした。移動時間が大幅に減り、「メイン担当」と「サブ担当」のコミュニケーションが大幅に増加。これが、大きな効果を生み出したのです。
たとえば、あるエリアの「メイン担当」であるＡさんが、「サブ担当」のＢさんに成功事例を共有したところ、Ｂさんが「メイン担当」を務める別のエリアに「横展開」するケースが増加。これが功を奏して、チーム全体での売上が大きく伸びていったのです。
また、メンバーが「タコつぼ化」しているときには、「他のメンバーと張り合う」という不健全な競争関係に陥ることもありましたが、「複数担当制」になると、自然とチーム内に協力関係が醸成されていきます。その結果、みんなが「チームで成果を上げるためにはどうすべきか？」と考えるようになるとともに、「関係の質」も大きく改善したのです。ぜひ、皆さんのチームでも、できるところから「複数担当制」の導入を進めていただきたいと思います。
