「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大きな話題となっている。
このたび、朝2時半起きの土屋専務と、競争戦略の第一人者である一橋大学ビジネススクールの楠木建教授が初対談。数々の企業を見続けてきた第一人者はワークマンをどう分析しているのか。しびれる戦略とは何だろうか。（構成・橋本淳司）
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楠木 建（くすのき・けん）一橋ビジネススクール教授
専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師（1992）、同大学同学部助教授（1996）、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授（2000）を経て、2010年から現職。1964年東京都目黒区生まれ。著書として『逆・タイムマシン経営論』（2020、日経BP、杉浦泰との共著）、『「仕事ができる」とはどういうことか？』（2019、宝島社、山口周との共著）、『室内生活:スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる:仕事を自由にする思考法』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）、Dynamics of Knowledge, Corporate Systems and Innovation（2010,Springer,共著）、Management of Technology and Innovation in Japan（2006、Springer、共著）、Hitotsubashi on Knowledge Management（2004,Wiley、共著）、『ビジネス・アーキテクチャ』（2001、有斐閣、共著）、『知識とイノベーション』（2001、東洋経済新報社、共著）、Managing Industrial Knowledge（2001、Sage、共著）、Japanese Management in the Low Growth Era: Between External Shocks and Internal Evolution（1999、Spinger、共著）、Technology and Innovation in Japan: Policy and Management for the Twenty-First Century（1998、Routledge、共著）、Innovation in Japan（1997、Oxford University Press、共著）などがある。「楠木建の頭の中」というオンライン・コミュニティで、そのときどきに考えたことや書評を毎日発信している。
土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。
次なる戦略は、
一般客に目的買いしてもらうこと
土屋哲雄（以下、土屋） ワークマンのお客様には作業現場などで働く「プロ客」と、ワークマンプラス、#ワークマン女子にきてくださる「一般客」がいます。
プロ客のほとんどが目的買いです。「作業靴が必要だ」「レインウェアが必要だ」と来店前から買うものを決めています。
楠木建（以下、楠木） 次なる戦略は、一般客に目的買いしてもらうことですか。
土屋 そうです。目的買いする＝他店に行かない、固定客になってくださるということです。作業服の場合、お客様がいったんメーカーを決めるとリピート率が高い。作業者はリピート率9割で、月1回来店します。固定客は200万人います。
楠木 一般客はどうですか。
土屋 私の推論では、お客様の6～7割が年2～4回くる固定客になると考えていますが、データで検証し続けなくてはなりません。
たとえば、30歳で固定客になってもらえば、少なくとも70歳まではきてもらえます。
ワークマンのお客様の1回の買い物額は平均3500円。年間平均来店回数が3回、それが40年間続くと、一人当たり42万円使っていただける計算になります。
楠木 目的買いのもう1つのメリットは滞留時間が短いことですね。見過ごされていますが、このことはワークマンの戦略ストーリーの中でも1つのキモだと私は思っています。
土屋 プロ客は目当ての製品のある棚に直行し、値札も見ないでレジに向かいます。
かつてお客様の滞留時間の調査を行ったことがあります。
作業員の滞在時間は平均5分程度で、現場に向かう朝の時間帯は平均3分程度になります。
楠木 プロ客は、嗜好品を買うわけではなく、仕事で使用するものを目的買いするので滞留時間が短い。
土屋 興味深いことに、同乗者が多いほど滞在時間が長くなることもわかりました。
作業員は工事現場へ相乗りで向かいます。
ワゴン車などに相乗りした場合、1人の滞在時間は5分ですが、3人だと15分程度かかりました。1人だと目的買いでさっと店から出るですが、複数の場合は、どうしても滞留時間が延びます。
楠木 面白いですね。
土屋 ワークマンは駐車場の面積が小さいために満車になって、お客様にご迷惑をかけることが多いのですが、一般のお客様が目的買いをしてくれるようになれば、この問題も解消されるでしょう。
アンバサダーによる動画が
一般客の予習になる
楠木 打ち手はありますか？
土屋 私どもは新製品をメディアにリリースしていません。
当社の製品のファンであるアンバサダーさん経由でリリースしています。
アンバサダーさんは、ブロガーだったりYouTuberだったりしますが、現在30人以上います。
楠木 始めようと思ったきっかけは何ですか。
土屋 不思議な売れ方をする製品があったことです。
たとえば「ノンスリップシューズ」です。もともとは厨房で働く人向けに開発した靴で、水まわりでもすべりにくいのです。
この靴がなんと一般の女性に売れていました。調べてみると「すべりにくいので妊婦に最適」と利用者ブログで紹介されていました。
ありがたいことにYouTubeやブログでワークマン製品のユニークな使い方を紹介してくれる人たちが現れたのです。
そういう人たちにアンバサダーになってもらいました。アンバサダーさんは、その分野のオピニオンリーダーです。その分野について次なるトレンドを発信する影響力を持っています。
楠木 アンバサダーさんのいくつかの動画を見ました。
みなさんイキイキと話をされていますね。
土屋 彼らに真っ先に製品情報を提供し、感じたままの使用感を説明してもらっています。悪口を言ってもらってもかまわない。みなさん、数多くのフォロワーを抱えていて影響力がありますから、いまでは一般のお客様が「この製品がほしい」と来店してくださることが増えてきました。
楠木 一般客の目的買いがすでに始まっているわけですね。どのくらいの割合ですか？
土屋 いまのところ50％くらいです。
楠木 それはかなりの割合ですね。
土屋 アンバサダーさんのブログ、YouTubeほか、ソーシャルメディアでの評判を見て来店しています。
楠木 目的買いのお客さまだと、加盟店の接客の仕事が減ってラクになる。ここがポイントですね。
