トヨタ、セブン-イレブン、しまむら、ワークマンは
脊髄が強い!?

内田:30年ぐらい前、私は企業には「マクロループ」と「ミクロループ」があるという話をしていました。

マクロループとは、人間で言えば大脳で考えるような話、ミクロループとは脊髄で考えるような話です。

人間はどこへ行きたい、何をやりたいなどと頭で考え行動するイメージがありますが、実は条件反射的な行動も多い。

たとえば、熱い鍋を誤って触った瞬間に、「熱いものに触った。このまま持っているとまずい。手を離すべきだ」なんて考えていたら大やけどしてしまう。熱い鍋に触った瞬間にパッと手を離すように人間はできています。

土屋:そうですね。

内田:組織においても、企業の事業部で経営戦略を考えるといった大脳的なところと、現場の一人ひとりが自分の判断でやらなくてはならない脊髄的なところがあって、強い企業は後者のミクロループが強いと私は思っています。

土屋:なるほど。

内田:トヨタ、セブン-イレブン、しまむらなどはミクロループが強い会社です。そういう意味で、土屋さんは、「マクロループはできているが、ミクロループは弱い」と感じ、そこを鍛えるために、上からガミガミ言うのではなく、データで考えることを徹底させた。

土屋:まさにそうです。もともと変化の激しい時代にあって新型コロナ禍も加わった現在の状況は、毎日加盟店を回っているSVが一番よく知っています。

ただし、情報を集めるセンサーとしての役割を果たすのではなく、自分で仮説、実行、検証を行います。そしてそれを全社で共有します。これは全員参加の経営であって、経営者個人の能力に依存しない経営です。これなら凡人経営者でも、現場の判断つきの情報を見ながら、一段深く判断できます。

内田:考えるだけではなく、考えて行動する組織ですね。現場を細胞に喩えると、1つひとつの細胞が考えて行動するような仕掛けを導入して、全体としてベストな判断ができるようになる。これを継続するには「楽しくやり続ける」がキーワードだと思います。ワークマンには楽しくやり続ける仕掛けはありますか。

土屋:自分が考えて実験してデータを集め、その成果が全社に広がるという達成感が大事です。そこをほめたり、社長表彰したり、昇進・昇格に結びつけるようにしています。こういう仕組みが非常に重要だと思っています。