人は意義を感じることに取り組んでいる時、
幸せホルモンの「オキシトシン」が分泌される
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
人は、意義を感じることに取り組んでいる時、それがたとえ難易度が高い課題であっても世のため、人やコミュニティ、所属する会社などの組織のためになると腹落ちできる時には、幸せホルモンとも言われる「オキシトシン」が分泌されると言われます。
この状態が、最も生産性が高く、何より本人も幸せを感じる状態なのです。
この意義を感じるための指導を行うのは、マネジャーの役目であり、そのプラットフォームを用意するのは、マネジメントの重要な仕事です。
すでに収益管理や目標管理の徹底などよりも、「イノベーション」の名のもとに、数多くの挑戦を行うほうが結果的に成長性を高め、株価上昇への貢献があることをよく理解しているのがＧＡＦＡ（Google, Apple, Facebook, Amazon）です。
彼らは、人をＡ、Ｂ、Ｃ…とレイティングすることを嫌い、挑戦的、前向きな取り組みとその達成を評価する、進化を志向する評価に変化させています。
アジア諸国の台頭による、本当の意味でのグローバル化の実現や、ＩＴハードウェアの飛躍的能力アップによる、ＩＴによるビジネス世界が広がる中、いかに「まだ見えていないもの」に挑戦し、形を見出していくかの勝負の時代に入っています。
ただし、多くの日本企業がよくやってしまう、ただ「ＫＰＩなどのスキームを取り入れる」だけではうまくいきません。
その人事制度の下で動くマネジャーがキーとなり、これも、評価研修をやればいいという安易なものではなく、その意義を心底自分たちのものにできているかどうかです。
前向きな挑戦と、そこでの達成を喜びにするエネルギーを生み出す評価のあり方とはどういうものか。企業のトップには、自社はそこに挑戦するのだという想いを抱いていただきたいのです。
《Point》
押し付けられた仕事では、幸せホルモン「オキシトシン」は分泌されない。各層のマネジャーが仕事に大義ある説明、翻訳ができるようにするのがトップを頂点としたマネジメントの役割。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
