考えさせ、やらせてみて、その結果を検証する
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
またトヨタのものづくりを、ROEの最大化のために、在庫をぎりぎりまで低減させているという視点から、ノンストック生産（NSP）方式、リーン生産（LPS）方式という表現をした書籍や論文もあります。
これらは切り口としては、決して間違いではないのですが、これも、単にROE向上のために行っているとしてしまうと、先ほどの1車種への2工場分の投資が、本当に正当化される説明ができません。トヨタの「ものづくり」は、その中間在庫を極限まで低減させることで、ものづくりの流れの中に、余分な在庫がない状態を目指します。
これは、単に効率性を追求しているだけではなく、市場の変化、変動に連動できる柔軟な「ものづくり」の「流れ」、すなわちプロセスを実現しようとしているのです。
また、これらのことを推進するのは人間であり、その人間が知恵を使って「ものづくり」のプロセスに「カイゼン」を施していきます。
「ものづくり」のプロセスは、Plan→Do→Check→ActionのPDCAサイクルにおいて「カイゼン（A）」が施されます。
PDCAサイクルは人が知恵を絞るための手順ですから、人の問題解決の能力を高めることになります。トヨタの現場では標準作業が決まっていますが、その標準作業に対してカイゼン（A）を施すのは、基本的には作業をしている本人です。自分の行っている作業は、自分でカイゼン（A）できるということは、その作業工程が目指す状態を作業者自身が理解しているということです。
もし作業者が、今の作業手順では不良品を作り続けてしまうことに気が付いた場合なども、自らの判断でラインを止める判断ができます。その作業者がカイゼンの余地を顕在化させる自由度を持ち、実際の作業現場にも、ほぼすべての工程で、作業員がいつでもラインを止めることのできる「ライン停止ボタン」が配置されています。
「この標準作業を行いなさい」と本部のスタッフが決めた作業を、ひたすらやらせる米国式の「私、考える人、あなたやる人」ではなく、現場の作業員も、そもそも今行っている作業が常にカイゼン（A）すべき対象であると新人の頃から教えられ、入社後すぐに、担当の作業改善の実践が始まります。
この際の上長との上下関係でも、ただ答えを教えるのではなく、トヨタで使われる合い言葉に沿って「考えさせ、やらせてみて、その結果を検証する」指導が行われます。
