小うるさい「躾」を行う文化が
日本企業のマネジメントの強み
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
数年前に、グローバル規模で展開しているトップクラスのエグゼキュティブサーチファームが、世界の主要国の経営者について、様々な角度から能力評価の調査を行いました。
その結果では、日本の経営者の能力評価が相対的に低く出てしまったのですが、これをそのまま、日本の経営者のレベルが低いと断じてしまうのは、短絡的すぎるでしょう。
本来、日本企業の強さはリーダーのスタンドプレーよりも組織力の発揮にあり、組織力を高めることのできるリーダーの存在が重要になります。
そこには、組織を性善説で動かそうとする基本的な姿勢があり、それが組織として機能するために、小うるさい「躾」を行う文化が根底にありました。
ところが、欧米式のマネジメントの理論や手法が導入されるにつれて、組織の上層部は「躾」を怠るようになり、一方的に指示を発信すればいいものとの錯覚が蔓延していったようです。
形だけは米国式のトップダウン前提のマネジメント体制をとっているのに、トップが「俺が使えるものを持ってこい」と強く言わず、自分の見たい情報についても細かく指示しないがために、トップ向けの資料が、ただ量が多いばかりで「見える化」がうまくできていないケース。
あるいは、そもそもトップを支える参謀機能がイニシアティブをとらず、悪い意味で「サラリーマン化」し、「風見鶏」状態、指示待ち状態になっているケースもあります。
これではトップが事業の現状を適切に把握できていないわけですから、指示の精度も上がりません。
トップとしての能力の発揮だけではなく「学び」も難しくなります。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
