社員も取引先も共感する「よいパーパス」の2つの条件とは？

ここ数年、「パーパス（Purpose）」導入に取り組む企業が急増している。ソニーグループやサイバーエージェントをはじめ、多くの企業がパーパスの実装を急務としているのはなぜだろうか？
それは、いま若い世代を中心に、自分の仕事が「社会の役に立つかどうか」を重視する人が増え、パーパスのない企業には優秀な人材が集まらなくなっているためだ。
しかし、実際にパーパスを策定し、組織に根づかせるには様々なハードルがあり、道半ばで悩んでいる企業や経営者は多い。
そこで今回は、戦略デザインファーム「BIOTOPE」代表の佐宗邦威氏がパーパス実装のノウハウについて語った、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの新刊『PURPOSE パーパス』の刊行記念セミナー（ダイヤモンド社「The Salon」主催）の模様を全4回のダイジェスト版でお届けする。（構成／根本隼）

パーパス実装の第1ステップは「理念の言語化」

　パーパスをつくる第1のステップが「理念の言語化」です。パーパスやミッション、ビジョン、バリューなどの理念の言語化は、いままでは創業者や経営者の役割とされてきたことで、一般社員にとってはそれほど馴染みのあるものとは言えなかったと思います。

　しかし、最近は、BIOTOPEが支援するプロジェクトでも、理念に対する社員の共感や、理念を育み体現する組織文化についての必要性を経営者が感じるようになり、経営マターとして理念の策定や、物語化、社内外への発信、イノベーションプロジェクトによる体現などの取り組みの仕方が議論されるようになっています。

　大企業の事例では、最近ソニーグループが「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というパーパスを策定しました。吉田憲一郎社長は、その意図を社員や企業文化の醸成のためだと述べています。社員が会社に情熱を注ぐようになるためには、パーパスに共感をしてもらうことが必要だとも語っています。

　また、サイバーエージェントの藤田晋さんが「新しい力とインターネットで日本の閉塞感を打破する」というパーパスを今年打ち出しました。当初は、パーパスの必要性に対して疑問を持たれていた藤田さんも、事業単位ではなく、会社単位で社会に対してどのように役に立っているのかを社員のために明文化すべきだと思うようになったそうです。

パーパスをつくると社内外に好影響が生まれる

　パーパスの制定によって何が起こるのでしょうか。まず、最も重要なステークホルダーは、社員です。日々自分が携わっている仕事が、回り回って社会にどのように役立っているのかをパーパスと結びつけながら実感できるようになります。さらに、他の企業からも世界観に共感が寄せられるようになるので、1社では解決できない社会課題に対して、同志として共に取り組める優良なパートナーが見つけやすくなります。

「社会に有益なことをしている会社」だという認識が世間に広まることで、その会社の姿勢そのものに共感、応援したいと思うユーザーが、商品やサービスと長期的に関係を築くことが起こってきます。

　株主側でも、ESG投資などの文脈の中で、会社の長期的な姿や社会における貢献や事業存続の環境、社会的なリスクを説明して欲しいというニーズが安定運用型のファンドを中心に高まってきています。

　こう考えてみると、パーパスは旗を立て、同志と味方を作るものだと言えます。日々の仕事やビジネスがどう未来に繋がるのかを実感する社員や、パートナー企業などの同志を作り、一緒に長い期間応援してくれるユーザーや株主などを味方につけることができます。

ミッション・ビジョン・バリュー・パーパスの関係性とは？

　パーパスの立案に当たってよく聞かれるのが、ミッション・ビジョン・バリューとパーパスの関係性についてです。

　最初に明確にしておきたいのが、まだ到達できていない自分たちの未来の理想状態を定義する「ビジョン」です。ビジョンには、理想の自分たちの会社像（ビジネスや組織）、そして自分たちのビジネスによって作られる社会像や周囲の環境に対する影響(WHAT WE DO)を具体的に描いていくことになります。

　つまり、未来に自分たちがみていたい景色を描いていくことです。これは言わば「絵」なので、自分たちばかりが描かれることもあれば、社会や環境の中で自分たちがその一部として描かれることもあり、ビジョンを絵で表現するとその会社の視座がわかります。いままでは、「１兆円企業になる」というようなエゴイスティックなビジョンを描くことが多かったのですが、パーパスを考えるうえでは、理想の社会や環境をイメージして、その中で自分たちの姿を考える、外からみた自分たちという視点で描くことが肝になります。

　実は、ビジョンデザインのプロジェクトを実施すると、多くの会社のビジョンは共通項が多くなります。言い換えると、独自性が欠けているのです。それに対して、その会社でしかできないことが明確に表現されているビジョンは、具体的でかつ独自性を持ったものになります。そのようなビジョンを作るには、自分たちがどんな人か（WHO WE ARE）が重要で、そこで考えなければいけないのがバリューです。

　企業の過去には、その会社が生まれた動機であるDNAがあり、いまの会社には、その組織が持つ価値観である「バリュー」があります。その価値観を土台に、組織がうまく協働するコツとして蓄積してきた組織知の積み重ねが企業文化です。

　そして、過去から現在まで積み重ねてきた自分たちという組織(WHO WE ARE)と、未来の社会像(WHAT WE DO)をつなぐ意思(WHY WE EXIST)が、ミッションやパーパスです。

「ミッション」は、自分たちが社会において果たしたい役割に焦点を当てます。さらに言うと、実現可能なことがある程度定まっていて、それをシャープに定義するものがミッションだと考えています。

　そして「パーパス」は、さらに先にある北極星のようなもので、未来においてその会社が社会の中で果たしていたい役割とその動機を一言で表現したものです。壮大でワクワクする、その会社にしかできない未来志向の役割とは何だろう、ということを考えていくのがパーパスだと思っています。

企業のフェーズによってニーズは異なる

　実は、このビジョン、バリュー、ミッション、パーパスというのは必ずしも全ての企業で必要なものではないと思います。企業のライフステージに合わせて、ツボが異なるのです。

　スタートアップをはじめとした生まれたばかりの企業には、ビジョンしかなく、ビジョンによって駆動されます。人間で言えば「星雲の志」のように、唯一持っている資源は可能性です。だから、ビジョンが重要なのです。

　ある程度事業が回りだすと、組織がだんだん大きくなっていきます。ビジョンが壮大だとそれだけ焦点が定まりにくく、組織マネジメントが難しくなります。そこで出てくるのがバリューであり、組織文化です。青年期に入った会社は、バリューや組織文化を作って土台にします。その中でも特に強い事業が生まれてきて、自分たちが現在の社会において果たせる役割が明確になると、ミッションが定まります。ミッションは会社の当初から作られているケースもありますが、それは少数派で、早ければ2～3年、長ければ10年ほどかけて定まることが多いのではないでしょうか？ミッションが定まった会社は壮年期に入ったと言えます。

　そして、会社が大きくなり、色々なことをできるようになると多角化します。やることの幅が広がってきたり、M&A等をして色々な組織文化を吸収したりするようになると、段々焦点がボケてきます。そういう組織の求心力を支えるのは唯一、成長です。企業は成長している限りは問題が起こりにくい。そういう形で成長が経験的にも絶対善になります。しかし、そういう会社の成長が止まった時、何が起こるか？

　人間で言えば、40～50歳ころ、成長がひと段落して起こるのが「中年の危機」です。自分の人生の目的がわからなくなり、自分の向かう方向を定め、むしろ色々やってきたことをやめて焦点を絞ることが必要になってきます。企業にとって、パーパスという、未来に向けた存在意義を再定義することが必要になるのは、この時期なのではないかと思います。成長が止まり、自分たちの人生の存在意義を改めて考え直さなければならない、企業版の中年の危機にこそパーパスが出てくるのではないでしょうか？

　実際に、自分の周りでも、もともと理念経営をしていた会社でパーパスという言葉を使っている会社は少ないです。むしろ、すでに存在するミッション・ビジョン・バリューに対して成長による絶対善が通用しなくなり目的を喪失してしまった大企業が、新しい未来志向の経営の象徴としてパーパスを設定し、もう一度未来に向けてエネルギーを生んでいこうとしているというのが、パーパスがブームとなっている背景の現実的な状況なのではないかと思います。

　大事なのは、言葉の整理ではありません。ミッションやパーパスは、過去から現在、そして未来へとつながっていく意思の物語であり、その物語が生きて流れていることが大事なのです。どんなライフステージの企業であっても、その企業にあった形で、未来志向の物語を生むために、理念体系をどう活用していくかという目線が必要になるのではないでしょうか。