ここ数年、「パーパス（Purpose）」導入に取り組む企業が急増している。ソニーグループやサイバーエージェントをはじめ、多くの企業がパーパスの実装を急務としているのはなぜだろうか？
それは、いま若い世代を中心に、自分の仕事が「社会の役に立つかどうか」を重視する人が増え、パーパスのない企業には優秀な人材が集まらなくなっているためだ。
しかし、実際にパーパスを策定し、組織に根づかせるには様々なハードルがあり、道半ばで悩んでいる企業や経営者は多い。
そこで今回は、戦略デザインファーム「BIOTOPE」代表の佐宗邦威氏がパーパス実装のノウハウについて語った、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの新刊『PURPOSE パーパス』の刊行記念セミナー（ダイヤモンド社「The Salon」主催）の模様を全4回のダイジェスト版でお届けする。（構成／根本隼）
セミナーで講演する佐宗さん
佐宗邦威（さそう・くにたけ）東京大学法学部卒。イリノイ工科大学デザイン学科（Master of Design Methods）修士課程修了。P&Gにて、ファブリーズ、レノアなどのヒット商品のマーケティングを手がけた後、ジレットのブランドマネージャーを務めた。ヒューマンバリュー社を経て、ソニー株式会社クリエイティブセンター全社の新規事業創出プログラム（Sony Seed Acceleration Program）の立ち上げなどに携わった後、独立。BtoC消費財のブランドデザインや、ハイテクR&Dのコンセプトデザイン、サービスデザインプロジェクトを得意としている。 著書に、『ひとりの妄想で未来は変わる VISION DRIVEN INNOVATION』（日経BP）、『直感と論理をつなぐ思考法 VISION DRIVEN 』（ダイヤモンド社）、『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』（クロスメディア・パブリッシング）。 多摩美術大学特任准教授。大学院大学至善館准教授。
パーパスに絶対的な「解」は存在しない
最近、企業経営の現場でパーパスという言葉が使われるようになっています。パーパスは、英語での意味はシンプルに「目的」です。企業の目的は何か？という問いに対し、いままでは経済的利益を生み出し、雇用を生み出し、税金を納めるということが社会の中における企業の目的だ、という点に疑いはなかった時代が続きました。
それに対して、企業活動自体が地球環境に与える悪影響や、経済格差の広がりという社会問題を生み出すことが指摘される中で、経済的利益を生み出すことを超えた目的の設定が求められています。
いまの時代に広まっている「パーパス」を僕なりの解釈で表現するならば、「社会や環境などの経済の外からの視点で定義した、社会の中で果たす役割」だと思います。パーパスは、数字のように客観的データで明確に表されるものではなく、働く意義は人それぞれ違う多様なものなので、誰もが納得できる絶対的な「解」は存在しません。
パーパスの策定だけで、数か月以上、下手したら1年かかるケースも多々あり、ましてや実装となるとなおさら難易度が上がります。にもかかわらず、パーパスの策定・実装にチャレンジしている会社は増えていて、特に2019年以降急増している印象があります。
パーパスを通じて生きる意味を見つける
パーパスが注目されるより大きな文脈としては、働く人の価値観が変わってきていることも大きいです。特に、ただ儲けるだけで意義の感じられない会社で働くことにモヤモヤを感じる人は20～30代ほど多く、仮に多少年収が下がったとしても意義を感じられない仕事から離れる人も増えています。
パーパスは、この文脈では「存在意義」でもあります。人間は、利他的な動機を持つことを通じて自分の価値、すなわち存在理由を確認できると言われています。いま自分がやっている仕事の社会に対する役割、つまりお役立ちが明確になると、働き手1人ひとりが毎日やっている仕事が単なる作業ではなく、将来の社会に向けた意義を生み出す物語としても機能します。
世の中の動向が不透明で、なおかつテレワークで人と会う機会も少ない。そんな不安な状況下でも、自分の働く意義を自覚していれば、「誰かに貢献している」という実感が持てるので、自分の存在価値を認識し、頑張って生きていけます。この時代にパーパスが注目されている理由は、この点にあると考えています。
仕事に対する価値観は世代間でギャップがある
働く目的について日本でアンケートを取ると、世代によって価値観が違うことがはっきりわかります。ミレニアル世代や、ジェネレーションZと呼ばれる世代には「楽しく働きたい」という人が非常に多く、一方で「自分の能力を試したい」という層は少数派です。
「社会の役に立ちたい」という層が最も多いのもミレニアル世代で、それに続くのが「Z世代」なので、若い世代は「楽しく社会に役立ちたい」という意識が強いということがわかります。
それに対して40歳以上の層では、「自分の能力を試したい」、つまり自らの成長を重視する人が多い。だから、職場でいまは意味を感じられなくても将来のために頑張れ、といういままでは当たり前だったことが伝わりにくくなっている。このように世代間で大きなギャップがあることは理解しておくべきでしょうね。
経営を取り巻く環境は厳しい
以上の点を踏まえて、「企業におけるパーパス」というテーマに移ります。僕はBIOTOPEという会社の経営をしていますが、特にコロナ以降、経営者を取り巻く環境は非常に厳しいと感じています。テレワーク制度下ではモチベーションの管理が難しく、従業員は意義を感じられなくなるとすぐに辞めてしまう。
しかも、コロナ禍で利益を出すことすら大変なのに、利益を増やすと「強欲だ」と揶揄されてしまいます。これは、はっきり言って無理ゲーだ。これが経営者の偽らざる本音ではないでしょうか。
パーパスの実装が経営者のブレイクスルーポイントに
個人的には、従来モデルの経営に無理が生じているのではないかと感じています。なぜかというと、社会の情報化が進行し、さらにDXによりその浸透がさらに加速しています。デジタルデータの量が2010年から40倍に劇的に増加し、「情報爆発」が起きています。
テレワークが当たり前になり、1日中ひたすらパソコンに向かって過ごすことも増えていますよね。終わった後に、なんとも言えない疲労感を感じる経験をしたことがある方も多いのではないでしょうか。このような情報爆発の時代には、理性に訴えるより「私はこう思う」という主観的なメッセージの方が、直感的に頭にスッと入ってきます。逆に、理性に基づいた戦略やその実装のガイドラインのようなものは、単なる情報なので伝わりにくくなっていると思います。
こういう環境では、パーパスやビジョンを物語として発信し、社内外に共感を生み出し、人や知恵などの無形資産を集めつつ、組織内の共創文化を養い、創発が生まれやすい環境を整えるという、「発信と創発」が、データやアイデアから価値を生み出す知識社会における企業経営の重要な戦略になります。社内の社員を強力な共感者に変えながら、外に向けてリソースを集めたり、価値を創造するメディアに変えたりしていく、これが無理ゲーで悩む経営者にとっての解になりうるのではないでしょうか？
だとすると、パーパスやビジョンなどの意義をどう思想という物語に変え、それをどう発信、伝播させていくかという問いが、いま苦労している経営者にとってブレイクスルーポイントになるのではないでしょうか。
パーパスを伝播するための3層構造モデル
では、パーパスやビジョンの伝播モデルを、宗教をメタファーに用いながら3層構造で説明します。
まず、パーパスやビジョン、すなわち思想を体現している「創始者」（第1層）にあたる人がいて、その周りに「コミュニティ」（第2層）ができます。そのコミュニティでは思想の言語化や価値観の共有が行なわれ、それが様々な形で組織の内外に伝播していくことで、その思想に触発された人から物語や新しい創造（第3層）が生まれる。このような3層構造です。
松下幸之助さんの「水道哲学」が広まった理由
松下電器を創業した松下幸之助さんの「水道哲学」は、このモデルに近似していると僕は考えています。かの有名な水道哲学が生まれたのは、実は創業当初ではありません。彼は、1932年、昭和大不況さなか、会社が苦境に立たされているとき、創業後初めて「生産ノ目的ハ 吾人日常生活ノ必需品ヲ充実豊富タラシメ 而（しかも）シテ其生活内容ヲ改善拡充セシメルコトヲ以テ 其主眼トスルモノ」として、電気製品を大量に生産・供給することで価格を下げ、人々が水道の水のように容易に商品を手に入れられる社会を目指すという会社の経営目的を皆の前で語り、その後それを受けて社員1人ひとりが壇上で自分の決意を述べるという伝説的な場があったそうです。
先ほどの3層構造の例に当てはめると、松下幸之助さんが「創始者」として思想を語り、経営目的を聞いた社員たちが一体となって「コミュニティ」を形成し、社員がそれぞれ自分の言葉で「物語」を述べています。
このように、「水道哲学」は、コミュニティによって物語が語られる場があったことで魂が入り、会社の内外に時代を越えて広がっていったのではないでしょうか。
（本稿は、『PURPOSE パーパス』刊行記念セミナーのダイジェストです）
