社員1人ひとりが「働く意義」を日々実感できる職場の特徴とは？

ここ数年、「パーパス（Purpose）」導入に取り組む企業が急増している。ソニーグループやサイバーエージェントをはじめ、多くの企業がパーパスの実装を急務としているのはなぜだろうか？
それは、いま若い世代を中心に、自分の仕事が「社会の役に立つかどうか」を重視する人が増え、パーパスのない企業には優秀な人材が集まらなくなっているためだ。
しかし、実際にパーパスを策定し、組織に根づかせるには様々なハードルがあり、道半ばで悩んでいる企業や経営者は多い。
そこで今回は、戦略デザインファーム「BIOTOPE」代表の佐宗邦威氏がパーパス実装のノウハウについて語った、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの新刊『PURPOSE パーパス』の刊行記念セミナーより、質疑応答の模様をお届けする。（構成／根本隼）

パーパス実装にまつわる悩みは4つに大別される

　パーパス経営の実装については、現在進行形で起こっているテーマです。現場でさまざまなトライアルをしながら課題が生まれています。そこで、セミナーの質疑応答を通じて、垣間見えるパーパス実装の現在地と課題について書いてみたいと思います。典型的な悩みとしては以下のような悩みが挙げられます。

1.企業理念は存在するが、形骸化している
2.現代にあう理念を作ったが、理解・共感が足りてない
3.理念はいったん伝えているが行動に落ちていない
4.個人のパーパスと組織のパーパスの接合点をどう増やしていくか？

　本稿では、このうち3・4について取り上げます。

3.理念はいったん伝えているが行動に落ちていない

　いまの時代は、多くの会社がビジョンやパーパスを発信するようになってきました。ユーザー目線からすると、「本気で実践しようとしているのか？」という企業の体現の姿勢がより問われるような時代にもなっています。体現、とは体で現すと書きます。この理念の体現のメディアは事業そのものであり、それに関わる従業員になります。

　ですから、いま、理念やビジョンを定めたものを、会社の中でどのように文化として落とし込んでいくかということが企業において大きなテーマとなっています。文化の変革には大きく2つのアプローチがあります。1つは、社員の日常の会話や打ち合わせなどでの会話や行動という組織風土から生まれている癖に対して、望ましい口癖や行動を提示していくことで、具体的な日常の行動の変化を促すこと。そして、もう1つは、組織文化を無意識に作り出してしまっている、人事制度をはじめとした会社の仕組みを見直すことです。

　イベントでは次のような質問がありました。

Cさん　「うちの会社は、創業者の強い理念のある会社で、だからこそ理念についてはかなり理解度は高いです。一方で、理念に忠実な社員が多く、枠を超えたチャレンジが起こっていきません。どのようにアプローチしたらいいでしょうか？」

現状を打破して未来志向の変化を起こすには？

　長寿の企業には、独自の理念や組織文化が長い時間をかけて浸透してきた会社が多いです。それは、独自の組織文化がある種の参入障壁になることで、生き残ってきたという面があるのでしょう。しかし、パーパスのように未来志向な変化を起こしていく際には、この強い現状維持を求める組織文化が邪魔をすることもあります。

　このようなケースでは、実はずっと現状維持を志向してきたというよりも、長い歴史の中で何度か大きく会社の形を作り替える変化をした上で、結果として残っていることが多いです。ですから、会社の歴史を長い時間軸で振り返ったときに、過去のチャレンジしてきた歴史や、その時代にうまくいっていた組織文化を1度振り返ってみて、それをいまの時代に生かせるやり方を考えてみるのがよいのではないかと思います。

　私が以前関わったソニーのSony Seed Acceleration Programは、社員参加型での新規事業創出のエコシステムをグループ横断で立ち上げましたが、その際には、ソニーの自由闊達なる理想工場という設立趣意書や、エンジニアが上司に言わずに机の下で勝手にプロトタイプを作る❝闇研❞の文化を踏まえて、闇研に現代の共創文化を掛け合わせたイノベーションプログラムをつくり上げました。歴史を踏まえ、そしてアップデートするという強い組織文化の出来上がった会社における接ぎ木のような施策が効果的だと感じます。

4.個人のパーパスと組織のパーパスの接合点をどう増やしていくか？

　理念を理解してもらう活動自体は、現在に始まったことではありません。ただし、以前と大きく異なるのは、個人のパーパスと組織のパーパスの接合点を見つける必要があり、多様性の時代に即した理念伝播の方法が必要だという点です。

　イベントでは、人事の方からこのような質問をいただきました。

Dさん　「社員たちはどれぐらいの頻度で、会社が設定しているパーパスや理念に接触しておくべきなのか、その基準がもしあれば教えてください。」

パーパスを意識する場面を日々の仕事に組み込む

　パーパスというのは1年に1回だけ考えるものではないので、理想は「少しだけでも毎日」です。もし、会社の意思決定がパーパスを元になされ、日常の事業が常にパーパスにつながっているような事業になっていたら、放っておいても毎日実感できていることになりますよね。最低でも経営陣は毎日、常にそれを考え続けている状態になっているのが必要だと思います。

　しかし、実際にはビジョンやパーパスは、時間軸の長いものなので、全社員が常に意識できるわけではありません。そんなときに重要なのは、社員が常に問いを持って過ごしているということです。例えば、社会課題の解決が理念の会社であれば、「お前はどんな社会課題を解決したい？」、「うん、最近私が思うのは、XXなんだよね」というような日常会話がなされている状態になるのが望ましいのです。

　それをチームの日常会話にするために、どの場面なら会話にしやすいかを考えたり、お客さんとの打ち合わせのような場でパーパスについて話したり、議論しやすい仕掛けを考えたり、オフサイトミーティングで徹底的に議論したり、ということを繰り返すうちに自然に口癖になっていくのが理想です。

日本にユニークなパーパス経営の形が増えてほしい

　ESG投資などの投資家からの要請をきっかけに、ビジョン、ミッション、パーパス等を定める企業が増えています。この変化は、経済性と意義性の両立、と言いますが、実際には理念をより上位概念において、ビジョンやパーパスドリブンという未来志向で事業を作り替えていくという、大胆な経営手法の変革が起こっていきます。

　この21世紀の理念経営には明確な正解はありませんし、業界や理念の内容によって成功モデルをそれぞれが発明していく時期になるのではないかと思います。この考え方は、長寿であった日本企業のDNAにはあったアプローチですし、世界的にもユニークなパーパス経営の形をつくっていく企業が増えたらなと思っています。私もBIOTOPEという場を通じて、21世紀の理念経営を実践する経営者を伴走して新しいモデルを作っていきたいと思います。
（本稿は、『PURPOSE パーパス』刊行記念セミナーのダイジェストです）