「個人のやりたいこと」と「会社が目指す方向」は一致しているべきか？

認知科学をベースに「無理なく人を動かす方法」を語った『チームが自然に生まれ変わる』は、マッキンゼーやネスレ、ほぼ日CFOなどを経て、エール株式会社の取締役として活躍する篠田真貴子さんも絶賛する「新時代のリーダー論」だ。
多くのマネジャーが「従来のリーダーシップでは、もうやっていけない…」と実感しているいま、部下を厳しく管理することなく、それでも圧倒的な成果を上げ続けるには、どんな「発想転換」が求められているのだろうか？

会社への「絶対的な帰依」はまったく無用

　1on1の目的は、単なる「振り返り」や「進捗確認」ではなく、メンバーが心からやりたいと願うWant toを探索することである。

　それが見えてきたら、今度はそれが組織のパーパスとどう重なるかを考えていく。この「組織のパーパスを自分ごと化させる」プロセスを欠くと、せっかくメンバーの「本音」が顔を出しかけていても、再びHave toにまみれた「熱量の低い日常」というコンフォートゾーンに引き戻されていきかねない。

「自分ごと化」のステップでも、ベースになる場はやはり1on1だ。

　組織のパーパスを一緒に振り返りながら、それが本人のWant toにどう関係してきそうかを対話しよう。ここでも、リーダーはあくまでサポート役であり、メンバーに問いかけて相手から答えを引き出すことを意識する。

　話題にする「組織のパーパス」は、決して「部署の売上目標」のような現実的なゴールであってはいけない。これでは既存のリアリティに引っ張られた発想しか生まれなくなってしまうからだ。

　むしろ、会社の経営理念のような「現状の外側」を志向するゴールを選び、それを互いに解釈していきながら、個人のWant toとの共通点を探っていくようにしよう。

　注意してほしいのは、その過程のなかで本人の欲望が「地に足のついた等身大のもの」になってしまわないようにすることだ。

　心理的ホメオスタシスの作用をかいくぐるためには、まず個人のWant toを「現状の外側」に飛ばす必要がある。

　この段階での遠慮や謙遜は邪魔以外の何ものでもない。メンバー本人のWant toを「これ以上はもう何もいらない！」という極限まで膨らませよう。

　そのうえで個人のゴールと呼べそうなものが見つかってきたら、ゴール世界を一発で想起できるような「具体的なフレーズ」に落とし込んでいくのが理想だ。

「パーパスの自分ごと化」とは、個人のWant toと組織のパーパスを「完全に一致させること」ではない。

　人を内側から動かすうえで最も大事なことは、「本人が心から実現したいゴール」を設定することだった。よって、組織が目指す方向性から大きく外れてさえいなければ、個人のWant toはどこまでも尊重されるべきだ。

　教義への絶対的帰依が求められるカルト教団のような組織は別として、すべてのメンバーが（そしてリーダー自身も）組織のパーパスに100％傾倒している必要などない。

　それよりも大切なのは、たとえ部分的であってもいいから、「自分が実現したい未来は、この組織が実現したい未来と重なっている」という確信を、彼らの内側に生み出していくことだ。

　ダイバーシティの時代と言われるいま、個人のバックグラウンドが多様化するのに伴って、その根本にある価値観や発想もどんどんユニークになっていく。そういう状況のなかで、「たった1つの目標」に向けて人々をまとめ上げるのはまず不可能だ。

　それでも、やはりリーダーはチームや組織を一定の方向に導かねばならない。

　そこで残される方法はただ1つだ。なんとか個人の想いと組織の理想とが交わる部分を見出して、ゆるやかにメンバーを組織につなぎとめていくしかない。

　また、最後に踏まえておくべきなのが、「個人のゴールは1つとはかぎらない」という点だ。

　個人のWant toが1つとはかぎらないからこそ、設定されるゴールも複数であり得る。同じWant toをどう切り取るかによって、1つ以上のゴールが設定されることもあるだろう。

　それぞれのゴール世界が整合的であり、没入を妨げ合ったりしないかぎり、ゴールはいくつあってもかまわないのだ。

　そうだとすれば、メンバーがたとえ会社のパーパスと関係ないゴールを持っていたとしても、それ自体は問題ない。

　そのメンバーが持っている複数のゴールのうち、少なくとも1つに関して、組織のパーパスと（部分的に！）重なり合う部分があれば、それで十分なのである。