ソリが合わない職場「リーダーがとるべき3つの行動」

「職場の雰囲気が悪い」「上下関係がうまくいかない」「チームの生産性が上がらない」。こうした組織の人間関係の問題を、心理学、脳科学、集団力学など世界最先端の研究で解き明かした本が『武器としての組織心理学』だ。著者は、福知山脱線事故直後のJR西日本や経営破綻直後のJALをはじめ、数多くの組織調査を現場で実施してきた立命館大学の山浦一保教授。20年以上におよぶ研究活動にもとづき、組織に蔓延する「妬み」「温度差」「不満」「権力」「不信感」といったネガティブな感情を解き明かした画期的な1冊である。本稿では、特別に本書から一部を抜粋・編集して紹介する。好評連載のバックナンバーはこちらから。

　ここまでの話で見てきたように、不満とは、その人が物事に真剣に取り組むからこそ生じるもので、私たちを主体的に考えさせ、行動するように仕向ける機能を持つものと捉えることができます。

　こう考えると、むしろ健全な組織であればそこに葛藤はつきもので、歓迎すべきものだと考えた方がよくなります。

　葛藤そのものが悪いのではなく、その取り扱い方が問題になるということです。

　では、部下たちから生じてしまった不満という、一見ネガティブな事象をどうやってポジティブな組織運営に転換させていくか。その転換させる部分が鍵を握ります。

　ここで整理しておきます。そもそも仕事上の不満（とりわけ改善要求やネガティブな情報）について、部下がなぜ上司に直接話しに行かないのかと言えば、それはリスクがあるからです。

・自分に対する上司の覚えが悪くなる
・「じゃあ、君が策を具体的に練ってみてくれ」と、新たな仕事が振られたりする

　といったリスクです。つまり、これらのリスクを引き受けてでも、モノを言おうとさせる条件を整えていく必要があります。

　いくつか有効な要因を挙げてみましょう。

【方策1】明確な役割を与える

　一つは、個人の意識づけです。

　新しいことや問題を修正していくことにかかわって、より良い方向に変化させていく責任があるという意識を高めることです。

　あるいは、そういう役割を担ってもらうことです。

　役割とは、集団や組織のある立場の人に期待した行動スタイルのことです。

　例えば上司が、5年目の社員Aさんに、職場をマネジメントする力量を高めてほしいと思い、「新入社員の面倒を見てほしい」と話を持ちかけたとします。

　人は、一般的には、他者から期待されるとやる気になり、パフォーマンスが向上したりするものです。

　これを、ギリシャ神話になぞらえて、「ピグマリオン効果」と呼んでいます。ピグマリオンとは、ギリシャ神話に登場する彫刻家の名前です。

　この彫刻家が自分で彫った彫像に恋をして、「人間だったら……」と思い続けました。すると、愛の女神アフロディーテが彫像に命を吹き込み、その彫像が人間になったという話です。

　逆に、期待されていない（と感じている）人の成果や業績は思うように上がらず、むしろ低下することすらあり、これは「ゴーレム効果」と呼ばれています。

　ゴーレムとは、ヘブライ語で「形なき者」という意味があるようです。意思のない泥人形であるゴーレムは、主人が操るままに動きますが、額に描かれている護符の文字を一字消すと、泥に戻ってしまうのです。

　その様子になぞらえて、他者からの期待の低さに応じて、自分が持てる力量を発揮できず、成果が出せなくなる現象に、ゴーレムの名がつけられています。

　話を戻しましょう。

　Aさんにメンターとして後輩指導を任せたので、新入社員は職場に慣れ、仕事を覚えてくれるはずでした。

　しかし、新入社員の仕事ぶりは芳しくありません。

　よくよく様子をうかがっていると、Aさんは、新入社員の面倒を見てくれていないことがわかりました。

　Aさんは、上司の期待や真意がどこにあるのか理解していませんでした。

　自分自身の営業成績を上げることが優先事項で、後輩指導は自分の職務内容や評価に直接関係しない役割だと思っていたのです。

　これは、Aさんが、後輩指導を自分が実行しなければならない役割であり、仕事内容であることを、明確かつ正確に認識していなかったことによります。

　役割が明確であると、人は仕事に時間やエネルギーを注ぎ没頭する傾向が強まること、また、仕事への満足感が高まり、それに伴って組織に対するコミットメントも向上することが報告されています。^［1］

　周囲が自分の存在を認識してくれていること、そして期待を伴っていることが、私たちの仕事へのやりがいを生み、組織への愛着心を育てるのです。

【方策2】心理的安全性の醸成

　次は、心理的安全性です。

　これは、個人がリスクテイクしても大丈夫な職場だと信じているということです。成功するチームの共通点として、Googleが注目したことで一気に広く知られるようになりました。

　この「心理的安全性」に前述した「役割の付与」が組み合わさると、部下の主体的な議論を引き出すことができます。

　新しい解決法を示すなどの発展的な議論や、望ましくない行為に指摘をするといった行動を促すのです。^［2］

　ちなみに、心理的安全性の醸成には、上司との良好な関係性がやはり大きく影響します。

　その他にも、職場が支援的であること、学ぶ姿勢を持った個人や組織であることが強く関与しています。^［3］

　こうして職場の雰囲気がつくられ、所属する人にもたらされる安心感は、情報共有、パフォーマンスや創造的な活動をしっかりと支えて促進してくれるのです。

　イスラエルで戦略とマネジメントを研究するカルメリと共同研究者たちは、金融、通信、医療品・医療機器などの企業で働く社員を対象にアンケート調査を実施しました。^［4］

　その結果、組織のメンバーたちが互いに、目標や知識を共有し、信頼し合うような関係性が築かれているほど、心理的に安心して過ごすことができる環境がつくられていました。さらに、失敗から学ぼうとする姿勢や行動が育つ傾向にあることを明らかにしました。

　ここでの安心感は、あくまで組織の成長や継続に必要な話をどこまで腹を割ってできるか、ということです。

【方策3】上司と部下の「仕事の志向性」を合わせる

　上司にも、そして部下にも、それぞれ仕事のやり方というものがあります。

　この仕事のやり方には、大きく分けると、「課題遂行優先の志向性」と「関係構築優先の志向性」の2種類があります。

　目標達成にこだわるタイプの人もいれば、まずは人間関係を良好に築くことが大事だと考えるタイプの人もいるということです。

　一般的には、上司は会社の方針に沿って、成果・業績を上げなければならない責務を負っていることもあり、部下に比べると「課題遂行優先の志向性」が強い傾向にあると言われています。

　上司と部下の志向性が一致している方が、不満は生じにくく、生産的な職務行動が促されやすくなりますが、とくに関係構築に関する志向性のズレが大きいと、部下の不満は生起しやすいことが明らかになっています。^［5］

　地位・役割がつくり出している志向性のギャップを埋めることは、必要なことであり、その具体的な方法は、上司からの明るいひと声、仕事上のサポーティブな声かけ、目配りや心配りが感じられる瞬間を提供するなどが考えられるでしょう。

　一瞬であれ、そうしたかかわりがあることは、上司であるあなたが今考えているよりも遥かに、部下には大きな励みになっています。

（本稿は、『武器としての組織心理学』から抜粋・編集したものです。）