私が伴走しているクライアントの担当者であるA課長が、彼の上司であるB部長と一緒に役員にプレゼンするというので、その場に陪席をさせてもらったときのことです。その起案書をつくるプロセスでは、A課長と一緒に何度もB部長に確認・相談。全員が納得したうえで、プレゼンに臨みました。
ところが、残念なことに役員から好感触は得られず、「実現は難しいのではないか」とあえなく却下。すると驚いたことに、B部長は「私も難しいと思っておりました」と同調したうえに、A課長に向かって「もっと実現性をしっかり検討するように」と注意を与えたのです。
A課長の落ち込みは、見るに忍びないほどでした。きっと自分の案が通らなかったことよりも、信頼して一緒に考えてきたはずのB部長に裏切られたことがショックだったのでしょう。退室後、A課長は私に愚痴をこぼしていましたが、徐々に感情が昂っていったのか、「部長の本心を問いただしてくる」と息巻き、「もうこんな部長の下では働きたくない」とまで言いました。
私も、同感でした。平静を装っていましたが、実のところ私も腹の中は煮えくりかえっていました。「信頼してきた部下を裏切るなど、上司の風上にも置けない」と心の中で、そう毒づいている自分がいたのです。
上司を言い負かしても得るものはない
ただ、伴走者である私が冷静さを欠いてはいけないと悟り、彼には「B部長を責めても仕方がない」と諭しました。
仮に上司と喧嘩して、言い負かしたとしても、それ以降、仕事がやりにくくなるだけ。それよりも、この起案書の承認を勝ち取ることが最優先。そう思い定めて、淡々と起案書を修正して、役員承認を取り付けることに注力すべきだと説得しました。
そして、起案内容を修整し、再度、役員にプレゼンをして、無事承認を取り付けることに成功。「B部長に指導していただきました」と言い添えて、役員の前で部長を立てる配慮も忘れませんでした。B部長との関係はこれからも続きますから、ここで恩を売っておいて損はないからです。すると、案の定、B部長は満面の笑みを浮かべ、「よく頑張った」とA課長を労いました。
こうして、一件は落着したのですが、B部長に対する「嫌悪感」はなかなか消えませんでした。
いえ、もともと、ぐずぐずと意思決定を引き伸ばす、優柔不断なところのあるB部長に対して、私はあまりよい感情を抱いていませんでしたが、今回の件で、その「嫌悪感」は決定的になったというのが正しいでしょう。しかし、その後もB部長に伴走し続けなければならないわけで、この「嫌悪感」をどう処理すべきか、私自身も悶々とせざるを得ませんでした。
裏切りの奥にある「人間の哀しさ」を許容する
なぜ、B部長はあんなことをしたのか？
私は、何度もそう考えました。
そして、あるときB部長の「哀しさ」に思い至りました。
B部長は、同じ部長クラスの中では実績に乏しく、役員からの評価も決して高くはないように見受けられました。だから、役員に却下されたときに、立場の弱い自分をとっさに守ろうとしてしまった。普段から優柔不断なところがありましたが、それも、性格上の問題だけではなく、自分の立場上、判断ミスを犯すことを強く恐れていたのかもしれません。そこには、人間の「哀しさ」があるように思いました。そして、その「哀しさ」を許容しようと思ったのです。
もちろん、だからと言って、部下に責任を押し付けて、「保身」を図ることを正当化することはできません。しかし、私が同じような立場に置かれていたら……と想像すれば、同じ人間として、彼の「哀しさ」を理解することはできる。そう考えると、「嫌悪感」や「怒り」の感情がスーッと和らいでいくような気がしました。
そして、こう考えました。人間はそう簡単に変わらない。特に、すでに50歳を超えたB部長が変わる可能性はほとんどないでしょう。であれば、彼の変化を期待するよりも、それを許容したほうがいい。B部長がそういう人であることを許容して、それを前提に職場が機能するように働きかけるのが自分の役割なんだ、と。
「嫌悪感」を「共感」へとシフトするディープ・スキルとは？
私が、B部長の本心を理解できていたかどうかはわかりません。
しかし、私なりに、B部長の「哀しさ」を理解することで、「嫌悪感」や「怒り」が鎮まり、前向きな思考ができるようになったのは事実です。
もちろん、“上から目線”でB部長の「哀しさ」を許すわけではありません。そうではなく、自分の中にも、同じような「哀しさ」が存在していることを認める感覚です。私は絶対に、自分の「保身」のために、部下に責任を押し付けるようなことはしないとしても、それでも、私の中にもそういう「哀しさ」や「弱さ」自体は存在していることを認めるのです。そうすることができれば、「嫌悪感」から「共感」へとシフトすることも可能になると思うのです。
組織で働いていると、こうしたトラブルは避けがたく起こります。
そして、こうしたトラブルを生み出す背景には、往々にして、人間の「哀しさ」が存在しているように感じます。その「哀しさ」に対する理解を深めることによって、自分の感情を上手にコントロールすることは、ビジネスパーソンにとって不可欠な「ディープ・スキル」だと思うのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円（本体1600円＋税10％）
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
