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業務ミスやスケジュール遅れなど、現場でミスが起きてしまったとき、いかに再発を防げばいいのでしょうか。「なぜなぜ分析」という非常に有名な手法がありますが、実際にはうまく使いこなせていないことが多いようです。その根本的原因を明らかにし、現場で起こるミスをなくすための問題解決のコツについて、高松康平氏の著書『会社の問題の9割は「4つの武器」で解決できる』（朝日新聞出版）より、その一部を抜粋・編集してお届けします。
ケーススタディ
顧客からの苦情の増加にどう対処するか？
本稿では、【ステップ1：問題分解⇒ステップ2：原因分析⇒ステップ3：課題抽出⇒ステップ4：解決策立案】の流れに沿って、実際のビジネスシーンを想定したケーススタディも交えつつ解説していきます。
ケーススタディの舞台は、架空の会社「メガネフィット」です。メガネフィットで起こる問題に対処しながら、問題解決の手法を学んでいきます。
メガネフィットは、全国に約100店舗を持つ中堅の眼鏡・コンタクトレンズ店です。
40年前に創業し、現在の社長は3代目です。創業の地がある東海エリアだけでなく、関東や関西にも進出し、昨年には初の東北出店も実現しました。
店舗数
東海エリア 45店舗
関東エリア 28店舗
関西エリア 19店舗
東北エリア 10店舗
丁寧な接客とお客様にフィットした眼鏡・コンタクトレンズの提供を強みとしています。自社で製造した眼鏡が、売上の30％を占めます。
会社のコンセプトは、「あなたにピッタリ！」です。自慢は店舗スタッフの提案力。じっくりとお客様の話を聞き、一番似合う眼鏡を提案し続けてきました。社内資格制度に【メガネコンシェルジュ制度】があります。お客様のご要望や容姿に合わせて、最適な一本を提案できる技術を社内研修で鍛え、その実力に応じて、3級、2級、1級と昇格していきます。
眼鏡1年保証を標準サービスとして提供しており、その点も評価されています。お客様は子供からシニアまで幅広く、長いお付き合いをしていただけるように、これまでの購入データや検査データは社内に保管されています。
なお、社長は、業界内での人脈も広く、全国の眼鏡店・コンタクトレンズ店が登録する業界団体である「中小メガネ・コンタクトレンズ全国交流会」の理事も務めています。
今回の舞台は、メガネフィットのお客様相談室です。
お客様相談室には、お客様からの声が届きます。メールや電話などを通して届いた会社への要望に対する、全社的な取り組みを推進する役割を担っています。毎月、お客様の声が届きますが、ここ数カ月、特にお叱りの数が多くなっているようです。
実際にお叱りの声の数を調べてみたところ、これまでは月数件だったものが、ここ2カ月は月20件程度に増えていることがわかりました。そのほとんどが、「お客様への修理・点検完了の案内ができず、待たせてしまっていること」に対する苦情でした。
会社としては長く商品を使っていただくための1年保証を売りにしている中で、きちんとした対応ができていないということは、お客様との約束を守ることができていないと言えます。早急に対応策を考える必要があります。
あなたなら、この問題にどのように取り組みますか？
業務改善担当の視点とは
このような業務ミスの問題に対処する際に必要となるのが、「業務改善担当」の視点です。ミスは起こるべくして起こります。業務ミスやスケジュール遅れが起きてしまった場合に、問題（ミス）が起きた原因を正しく分析するために、この視点が必要となります。
「業務改善担当」の視点の全体像を示したのが、図表8です。この図の上から下へと分析を進め、原因を追究していきます。表層的な対策に終わらず、真の原因を深掘りするための方法論です。
まずは問題定義をした後、問題を分解し、「悪い場所」─つまり、問題が起きた場所─を特定します。そして、その問題が起きた原因を分析していきます。詳しくは後ほど説明しますが、原因分析では最初に「行動」に着目します。その次は「スキル・知識・マインド・ルール」を見ていき、最後が「体調・人間関係・環境・制度」です。
原因を深掘りする
「なぜなぜ分析」
業務改善担当の視点で原因を探る際に必要となる武器が「なぜなぜ分析」です。
なぜなぜ分析とは、その名の通り、「なぜなぜ」と繰り返しながら原因を深掘りすることです。なぜなぜ分析については、関連書籍が多く出ていますし、ネット検索でも情報を手に入れることができます。日本の製造業では非常に浸透している考え方で、何かミスが起きた際にはなぜなぜ分析を徹底するように教育している企業も数多く存在します。しかし、正しく使いこなせていないケースも多いです。
多くの企業で起きている現象を、私は「とりあえずなぜなぜ5回症候群」と呼んでいます。
ミスが起きた際に、「とにかくなぜなぜを5回すれば大丈夫だ」と間違った理解をしてしまい、問題解決につなげることができない状況のことです。書籍などでは、「なぜを5回繰り返せば、真の原因に辿りつける」と書いてあるため、そうなってしまうのです。
しかし、何でもよいからなぜなぜを5回やれば大丈夫という話ではありません。「とりあえずなぜなぜ5回症候群」になってしまうと、“思いつきのなぜ”を5回出せばよいと思ってしまいがちです。
また、実際にやってみると気づくのですが、なぜを5回繰り返すのは結構大変です。なぜなぜ5回にこだわると、4回目のなぜや5回目のなぜが、かなり強引になってきます。
もちろん、5回のなぜを行う必要があるときもありますし、6回以上行うときもあります。しかし、本来なら3回目で終わってもよいときも、4回目、5回目のなぜを無理やり出そうとしてしまいます。5回必ずやらなければいけないと信じ込み、5回することが目的化してしまうのです。そうなると、例えば、景気が悪いからだとか、日本が平和だからだ、といった有効な手を打つことができない原因まで出てきてしまいます。
つまり、無理やりのなぜは意味がないのです。
さらに、上司が「とりあえずなぜなぜ5回症候群」に陥っていると最悪です。部下やチームメンバーに対して、なぜなぜ5回をやるように指令を出します。上司から、「なぜだ！ なぜだ！」と強く言われると、非常に息苦しいものです。
しかも残念ながら、その圧力に耐えてなぜなぜ分析を行ったとしても、「なぜを5回すれば大丈夫」としか知らない上司には、なぜなぜ分析の内容面の評価をすることができません。なぜなぜ分析を正しく実行するには、分析するメンバーが正しいスキルを持っていることも大切ですが、それをチェック・評価する上司がそれ以上に深い理解を持っていなければならないのです。
なぜなぜ分析は非常に強力な武器である一方で、正しい使い方を知らない人が多いということです。そこで、ここからは、実際になぜなぜ分析の方法を紹介していきます。
ケーススタディ 実践編
顧客からの苦情の増加にどう対処するか？
ステップ1 問題分解
メガネフィットでは、お客様への修理・点検完了の案内漏れのミスの件数が増加し、お客様のお叱りの声が増えてしまいました。まずは何から取り掛かるべきでしょうか？
問題解決は、「問題分解」から始まります。
なぜなぜ分析に進む前にやるべきは、「どこどこ分析」です。問題が起きている場所を特定することができれば、「その問題がなぜ起きたか」を考えることができます。
まずは、「全社で月20件発生する修理・点検完了の案内漏れ」という問題をどんな切り口で分解ができるかを書き出してみました（図表13）。
1つ目は、営業部別に分けてみました。
2つ目は店舗別です。3つ目は修理・点検の種類別。特定の修理・点検の対応に問題があることがわかるかもしれません。4つ目は、対応したスタッフの年次別です。最近入社した店舗スタッフが増えてきていることをふまえた切り口です。
このように、問題を分解する切り口を考えたら、それぞれの実際のデータ（ミスの発生件数）を確認していきます。すると、問題が起きている場所を明らかにすることができます。
このケースでは、次のようなデータから問題は東北営業部で起きていることがわかりました。
営業部別でのミスの発生件数
東海営業部……3件（昨年同時期3件）
首都圏営業部……1件（昨年同時期2件）
関西営業部……1件（昨年同時期1件）
東北営業部……15件（昨年はオープン前のため、データなし）
なお、他の切り口でも問題の発生場所を分析してみましたが、特に傾向は見つけることができませんでした。
ステップ2 原因分析
ステップ1で、案内漏れの多くは東北営業部で発生していることがわかりました。他の営業部ではあまり発生していません。
特定された問題は、「東北営業部の店舗で、お客様への修理・点検完了の案内ができず、待たせてしまっていること」です。これがなぜ起きているのかを探っていきます。その際には「業務改善担当の視点」を思い出しながら、なぜなぜ分析を行います。
情報がなくては分析できませんから、実際にミスが起きた店舗でヒアリングを行いました。
○店舗スタッフ
「この度は、ご足労いただき、ありがとうございます。お客様への案内漏れが発生してしまい、申し訳ありません。
眼鏡の修理依頼を店舗で受けた際は、すぐに工場への修理依頼を社内システムで行います。商品を工場に送ったら、基本的には、修理品の到着を店舗で待ちます。修理が完了したら、工場から店舗に修理完了メールが届き、その1～2日後には商品が店舗に届きます。通常は、その商品が届いたら、すぐにお客様に連絡するのですが、接客が忙しかったのか連絡することを忘れてしまいました。申し訳ありません。
なお、修理品の対応担当は店舗内では特に決まっていません。気がついた人が対応するようにしていますが、だいたい私がやることが多いです。これは言い訳になっちゃうのですが、最近は店舗での接客が忙しくて対応が疎かになってしまっていました。どうしても店舗での接客を優先してしまって、修理・点検完了の案内を忘れてしまったと思います」
このヒアリング結果をもとに、なぜなぜ分析を実施。まずは「行動の原因」を出してみました。その際には、「担当したスタッフが連絡をしなかった」という点だけでなく、「担当者自身が連絡をしていないことに気がつけなかった」ことと、「他の店舗スタッフなども連絡漏れに気がつくことができなかった」ことも記載しました。
