「嫌いな部下」の能力を最大限に引き出すリーダーが考えていること

「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。

「レッテル貼り」で
人材を殺してはいけない

　安易な「レッテル貼り」をしてはいけない──。
　私は、ずっとそう思ってきました。

　職場ではしばしば、性格的な偏りのあるような人物に対して、「あいつは扱いづらい」「あいつは面倒くさい」といったネガティブなレッテル貼りをして、その人物を疎外するようなことが起きますが、そのようなことは厳に慎むべきだと思ってきたのです。

　そもそも、そんな「いじめ」のようなことをするのが嫌いでしたし、そうやって「人材を殺す」ようなことをするのは組織のためにもなりません。「人を活かす」のが経営なのですから、それに逆行するようなことをすべきではないと思うのです。

「好き嫌い」から自由になる方法

　とはいえ、私はただの凡人です。
「好き嫌い」の感情から自由になることはできません。
　正直に白状すると、尖った性格の部下に対して「相性が悪いな……」と思ったことは何度かありました。

　だけど、その「感情」に囚われていても何も生み出すことはできない。それよりも、ビジネスにおいては、「合目的的」であることが重要だと考えました。つまり、自分の感情は放っておいて、その部下の力を最大限に引き出すなど、部署としての成果に繋げるという目的に合った行動に徹するべきだと考えたのです。

　そもそも、会社というものはゲマインシャフト（家族や村落など感情的な結びつきを基盤にした集団）ではなく、ゲゼルシャフト（目的達成のために作為的につくり上げた集団）です。

　もともと感情的な結びつきをベースに集まった集団ではないのですから、そのような場所で「好き嫌い」を表に出すこと自体がふさわしくありません。ですから、性格的な相性にこだわらず、すべての部下とフラットに付き合うことで、チームワークを生み出したほうが得策だと割り切ったわけです。

「尖った性格」だから、
「尖った能力」をもっている

　たとえば、かつて一緒に仕事をした財務担当者に、強烈な個性の持ち主がいました。
　非常に優秀な財務マンで、財務諸表から読み取れる「経営リスク」の報告などをお願いすると、非常に鋭い指摘をしてくれるのですが、その指摘をすることで、周りの人間がどう思うかなど一切考慮しません。

「問題がある」と認識したら、上司であろうが、先輩であろうが、他部署であろうが、遠慮なくめった切りにしてしまう。問題を指摘された部署が「ふざけるな！」と怒鳴り込んできても、一歩も引かず返り討ちにしてしまうのです。

　これには正直、面くらいました。
　そんな調子だから、周りは敵だらけ。「トラブルメーカー」というレッテルを貼られて、周囲から完全に浮き上がっていましたし、私も「これはやりにくいな……」と思わずにはいられませんでした。

　だけど、彼の指摘を丹念に分析すると、非常に的を射ていることがわかりました。
　もちろん、彼はあくまで財務担当ですから、数字を分析しているにすぎず、問題を指摘された部署が、現場ならではのいかんともしがたい事情に悩まされていることまでは知り得ません。だから、そこに彼の仕事の限界があるのは事実ではあります。

　しかし、一方で、私はこう思いました。
　彼は、ああいう尖った性格だからこそ、一切の忖度なく本質を突いた指摘ができるんだ。だから、彼の尖った性格を否定するのではなく、彼の尖った能力を活かさなければならない、と。

　穏当な性格の人であれば、他部署を無用に刺激しないために、問題を丸めて報告することが多いと思いますが、それゆえに、重要な問題が可視化されないまま放置されるリスクがあります。その意味では、彼の尖った能力を活かすことは、組織を預かるマネージャーの重要な任務だと考えたのです。

「合目的的」に徹すれば、
結果として「信頼関係」が生まれる

　こういうときに重要なのは「対話」です。
　財務担当の尖った指摘を関係者全員で共有したうえで、それに反発をする現場のいかんともしがたい事情にもじっくりと耳を傾ける。そして、指摘された問題をクリアするために、現場をサポートする方策をみんなで考える。そのような「対話」が成立するように、マネージャーである私は粘り強く関係者の声に耳を傾けました。

　すると、多少の時間はかかりますが、財務担当者は現場の事情を理解するようになりますし、現場も指摘された問題を解決しようと動き出します。双方の対立関係が徐々に緩和され、協力して組織目標を達成しようとする機運が生まれるのです。

　こうした状況を生み出すことができれば、尖った性格の財務担当者も、徐々に組織のなかで機能し始め、成果も上げてくれるようになります。

　そうなると、そんな彼に対してこちらも自然と「好感」をもつようになりますし、相手もこちらに対して「信頼」を寄せてくれるようになります。このように、「好き嫌い」の感情に振り回されるのではなく、組織として成果を出すために「合目的的」に対処することで、それなりの人間関係が生まれ、職場のチームワークも醸成されるのです。

「尖った能力」こそが、
「組織力」を決定づける

　私は、このような経験をたくさんしてきました。
　そして、バランスのとれた性格の人材も大切ですが、尖った性格ゆえに尖った能力をもつ人材も大切だと確信するようになりました。

　いや、それこそが組織力を決定づけるとすら思います。どんな組織でもバランスのとれた性格の人材は重宝されますから、ここで組織力にあまり差はつかないはずです。それよりも、尖った能力をもつ尖った性格の人材を、活かすことができるか、殺してしまうかで、組織力に大きな差がつくと思うのです。

　だから、経営者は恐れたほうがいい。
　人間には誰にも「好き嫌い」の感情がありますから、尖った性格の人材は職場で疎まれやすいのが現実です。そして、しばしば組織のなかでネガティブなレッテルを貼られ、疎外されることによって、彼らがもっている尖った能力が殺されてしまうおそれがあるのです。

　そのようなリスクを避けるためには、経営者自らが「好き嫌い」の感情から距離をとり、「合目的的」であることに徹するとともに、職場での「レッテル貼り」を真に受けることは厳に慎むべきだと思います。

　近年、ダイバーシティ経営（多様な人材を活かす経営）が推奨れていますが、私は、疎外されやすい尖った才能を活かすことこそが、ダイバーシティ経営の最も重要なポイントであると思っています。

（この記事は、『臆病な経営者こそ「最強」である。』の一部を抜粋・編集したものです）