サクセッションプランの
「3つのポイント」
サクセッションプランには「3つのポイント」が求められると考えています。
落合康裕（おちあい・やすひろ）静岡県立大学経営情報学部 教授、静岡県立大学大学院経営情報イノベーション研究科 教授、一般社団法人事業承継学会 常務理事。博士（経営学）。事業承継と後継者教育の分野における気鋭の研究者の一人。企業の長期的な事業存続について、経営学の観点から研究を行う。2015年に日本で初めてのファミリービジネスの実証研究書となる『ファミリービジネス白書』（白桃書房）を編纂。刊行以来、同書の企画編集委員長を務める。主な著書に『事業承継のジレンマ』『事業承継の経営学』（ともに白桃書房）など多数。2022年、『やさしい経済学』（日本経済新聞社）において「事業承継成功のカギ」を連載した。早稲田大学ビジネススクールや名古屋商科大学ビジネススクール、事業構想大学院大学で事業承継講座を担当するなど、実証研究に基づいた実践家教育にも熱心に取り組んでいる。
1つめのポイントが、「後継者の覚悟」の育成です。
先代からバトンを引き受ける後継者の「覚悟」をいかにつくっていくか。
先ほどお伝えしたように、環境は激変しています。政治環境、経済環境、社会環境、技術環境、さらには自然環境。そのような中で、後継者はバトンを受けた後、自分の時代をどう生き抜くのか、あるいは、自分がこれから走り抜けようとする環境にどう適応するのか、覚悟が必要です。
「人生100年時代」といっても、どんなに名経営者といわれても、100年間は経営できませんからね。これを私は「区間責任を果たす」というふうに言っています。
先代からバトンを引き継ぎ、先代と同じやり方、つまり、先代の成功モデルをそのまま実践していても、この時代を乗り越えることは難しいでしょう。時代を乗り超えるための後継者の「独自性」、つまり「オリジナリティ」をいかに発揮させるか。次世代の「オリジナリティ」を育む、これが2つめのポイントです。
とはいえ、オリジナリティを発揮する上では、これは後継者1人ではできません。そのため、それが発揮できる組織をどうつくっていくのか？ そして、さらにその次の世代にどう円滑にバトンをつないでいくのか？ これが重要になってくると考えられます。
私は最近は、創業100年以上の、3世代から4世代以上続いているような企業の事業承継をおもに研究していますが、そのような老舗企業では、環境変化のタイミングを活用して事業承継を行うというケースも見られます。たとえば、コロナ禍です。なぜそういうややこしいときに、事業承継や経営のトランジションを行うのでしょうか。
理由は簡単です。環境が変化すると、先代の経験や常識、これまでやってきた方法というのが、通用しなくなるわけです。そうなると、その組織で先代の世代が幅を利かせていた中で、その力が一時的に弱まります。当然、次世代が自分たちの力を発揮しやすくなる。そういった組織的なファウンデーションができてくる。
こういうときこそ、後継者のオリジナリティをもって、創意工夫をさせる機会です。私はこれを「承継は革新のチャンス」と呼んでいます。
そして3つめのポイントが、「後継者を支える組織」をつくることです。
高度経済成長期から1990年代、2000年代ぐらいまでは、企業は大手を中心に、競争トーナメント方式で経営人材が選び出されることが多かった。下からどんどん、新しい社員がボトムアップされ、その社員の業績を、定性的あるいは定量的に評価し、経営人材を選出する。それで事足りていたかもしれません。
でも、この環境が大きく変わってきています。今後、我々が直面する人口減少社会においては、下から人材が自然とボトムアップされてくるわけではありません。今後、組織では、シニアの層がどんどん分厚くなり、ミドル以下の若く活動的な層は薄くなっていく。
そうなると、サクセッションの成功、つまり、企業の経営を円滑に次の時代、次の世代へとつないでいくためには、業績で人材を選出する仕組みだけではなく、足りない層をどのように厚くし、人材を育てていくか？ そのような備えをしていくことが重要になってきます。
そこでよく私がお話ししているのは、「リーダーシップ・パイプライン」（※）という考え方の重要性です。
※未来のリーダーをパイプラインのように途切れることなく円滑に育成するための体系的な取り組み
よく誤解されるのですが、単なる数合わせの論理ではないということです。たとえば、経営者の予備軍として役員の候補者を置いたり、事業部長の候補者を置いたり、ということをすればいいわけではありません。「候補を置いたので安心」ではなく、きちんと、意識や能力を兼ね備えた人材をストックしておく。万が一、後継者に不測の事態が起きた場合は、機動的にそうした人材を供給できるようにしておく。従来の「選ぶ」中心から、「育てる」重視へと、昇任環境のシフトが重要になってきます。
とはいえ、なかなか要件に合った人材をストックしておくことは難しい。そういった人材の要件を定義したり、そういった人材をどのように人材配置し、研修を交えて育成していくのか、ということが、経営のトップ層だけでなく、人事部門や人材開発部門の方々に求められる役割なのではないかと思います。
【第2回へ続く（12月配信予定）】
