有沢 一番は、役員報酬制度と評価制度の改革ですね。「役員も評価されないわけにはいかない、降格もありえる」という考えを浸透させました。加えて、会長、社長、副社長の3人と役員全員のフィードバック面談も導入しました。これには皆さん驚いたと思いますよ。やった人にはきちんと報いるし、やらなかった人にはそれなりの報酬しか与えられない。成果だけでなく、プロセスも見る仕組みを取り入れたので。

南 トップを変えたことが第一歩となり、グローバルや管理職の評価制度に派生していったのですね。

有沢 そうです。何か制度をつくるときや変えるときは上層部から変えることが鉄則ですね。やるなら上から思い切って変える。人数を減らすときも上からです。今回私は、外部取締役を入れた報酬委員会をつくり、第三者の目から見て役員報酬が適正な水準かどうかを判断できるようにしました。カゴメの風土や人間性からしても、外部から来た人間がそういった改革をしても拒否感みたいなものはあまりないだろうと信じているので。

南 トップから考え方を変えるんだという、会長、社長を含めたマネジメントチームの許容量の大きさが外部登用につながっているのですね。新卒から純粋培養したマネジメントチームがいきなり変わろうとしても変わりづらいなかで、役員層に常勤で外部の人を登用するあたりに、トップから会社を変えていこうという意欲を感じます。

有沢 キーワードは、トップがコミットして、トップから変えていくということと、トップに決断してもらうことだと思っています。

日本の職能給は限界
仕事の成果に対価を支払うべき

南 管理職以上の多くを新卒からの純粋培養が占める日本企業が多いなか、今後日本人のキャリアや働き方はどうなるのがいいと思いますか?

有沢 成果連動型が当たり前になるといいでしょう。年功序列を否定するわけではないですが、限界があります。仕事の中身とパフォーマンスがマッチしない状態でも年功で給料を支払うのには違和感がありますから。

南 日本の年功序列型、終身雇用型という働き方の限界というのは、どの要素が今の時代に合っていないと思いますか?

有沢 いわゆる職能給を採用している点です。職能という考えは、人に依存していると思うのです。人に依存しているので、その人に対してお金を支払う。一方、カゴメは仕事にお金を支払います。だから、AさんでもBさんでも、同じパフォーマンスなら同じ支払額です。職能の場合はどうしても人を見て判断してしまうので、「あの人は頑張っているから給与を上げよう」といった思考になりがちですよね。仕事と人を切り離すことができるなら職能でもいいと思いますが、できないのであれば、それが職能の限界。日本が維持してきた職能制度が行き着いた先は、年齢の高い人が若い人より給料が高いという現実です。

有沢 実際は若い人たちが、より難易度の高い仕事をしています。難しい仕事をしてパフォーマンスを出している人にそれなりの対価を支払うのが正しい。「Pay for performance」「Pay for job」「Pay for differentiation」。つまり、成果、仕事、違いにきちんと支払うということなのです。