単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるか――。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。

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社内に「派閥」が存在するのは
自然なことである

 私は、現役時代から他社の人々と緩やかな繋がりをもって生きてきました。

 そんな付き合いのなかで、ある人物から、こんな相談を受けたことがあります。

 彼は、ある会社で、社長の参謀的立ち位置で仕事をしていたのですが、反社長派の派閥から陰に陽に攻撃を受けて対応に苦慮しているといいます。どうやら、反社長派は、社長派を追い落として、実権を握ろうと画策しているようで、参謀役の彼にも時折、圧力をかけてくるのだそうです。

 要するに、社内政治の真っ只中に立たされて、さまざまなストレスに悩まされているということ。幸いなことに、ブリヂストンには、そのような悪質な社内政治がなかったので、「実際に、そんなこともあるのか」と驚きながら話を聞いていました。

 しかし、私も、小説やドラマなどで、社会や顧客のことを忘れて、政治的闘争に明け暮れた結果、衰退の道を辿る会社の物語を嫌悪感とともに読んだこともあり、もしも、自分が彼と同じ立場に立たされたら、どうするだろうかと思いを巡らせました。

 最初に思い出したのは、松下幸之助氏が遺した「派閥をつくるのは人間の本質」(『指導者の条件』PHP新書)という言葉でした。少し長くなりますが、引用しておきましょう。

「たしかに、人間の集まるところ、大小の別はあっても、必ずグループ、党派があるといっていい。そういうものがしぜんにできてくるわけである。

 けれども、そうしたグループ、党派というものが全体の運営の上で弊害をなす場合が少なくない。特に今”派閥”と呼ばれるものにはその傾向が強い。そういうところから、”派閥解消”ということがさかんにいわれ、いろいろと努力もされているが、そのわりにあまり効果があがらないのが実情のようである。これは結局、派閥をつくるのは人間の本質であり、派閥をなくすことは不可能だからではないだろうか」

 つまり、社内に派閥的なものが発生するのは自然現象のようなものであり、それを否定しても仕方がないというわけです。