単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか？ それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）。
ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。
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人々は、参謀の背後にいる「権力者」を見ている
参謀に求められるのは「自分を客観視」する思考力です。
この能力が乏しい人物は、仕事がいくらできても参謀は務まりません。
なぜなら、現場の人々は、参謀の背後にいる「権力者」を見ているからです。
ほとんどの人は、参謀の発言に「異」を唱えるのに慎重になり、できる限りその意向に添おうとするでしょうが、それは、参謀に下手なことをして、権力者から危害を加えられるのを恐れるからです。参謀という役割には、否応なく、そうしたカラクリが組み込まれているのです。
ところが、自分がそのカラクリのなかで仕事をしていることを「客観視」できない人物が散見されます。特に、なまじ仕事ができる人は、参謀として重用される可能性が高い反面、自尊心が強いがために、なおさら簡単にそのカラクリに騙されてしまうのです。
私も、そのような人物を見たことがあります。
ある部署のトップの参謀役だったのですが、「自分はバリバリと仕事をしているんだ」というプライドや、「自分が上司にどんな提案をしたか」「自分がいかに上司を動かしているか」という思いが外に出てしまう人でした。
もちろん、周囲の人は、そんな彼の言動に適当に合わせます。場合によっては、チヤホヤしてみせることもありました。しかし、それは、彼の背後にいる権力者を意識してのこと。裏での評判はあまりよろしくありませんでした。
彼は、決して嘘をついていたわけではありません。
確かに仕事は非常によくできる人物であり、上司も彼の提案を次々と採用していました。しかし、それを自ら発信して悦に入っているようでは反発を買います。結局、彼は、最後まで自分を取り巻くカラクリに気づくことができないまま、徐々に周囲から浮き上がり、参謀として機能しなくなっていきました。そして、上司がほかの部署に担当が変わり、彼は残されたのですが、あっという間に、周囲の人たちも離れて行ってしまったのです。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元代表取締役社長
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、その実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）がある。
