単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるか――。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。

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「抜擢」されるための努力には、
深刻な副作用がある

 参謀は「抜擢」されるものです。

 私が社長だったときも、「彼・彼女は頼りになる」と思った人物は、心の中で参謀と位置付けて、その意見に「耳」を傾けたものですが、それは役職や年齢はまったく関係ありませんでした。本連載でお伝えしたきたような、しっかりとした「思考法」「モノの考え方」「人との接し方」ができる人であれば、どんなに役職が低くても、どんなに若くても、参謀として尊重しました。

 そして、人事的にも、そのような人物を引き上げて、より大きなフィールドで、その能力を生かしてほしいと考えるのは当然のことでしょう。その意味で、参謀と認識されることは、人事的に抜擢されることと深い相関関係があるのは間違いのないことです。

 ただ、これまで、多くの人々を観察してきて思うことがあります。

「抜擢」されることを目的に頑張るのは、あまりおすすめしないということです。

 もちろん、「上昇志向」をもって、「抜擢」されるべく努力をすることも素晴らしいことではありますし、その努力に実績で証明できる実力が伴えば、社内で出世することもできるかもしれません。しかし、そこには、好ましくない副作用もあることは知っておいたほうがいいと思うのです。