みずほフィナンシャルグループ

海外における銀行のシステム障害の事例を振り返ると、システム障害が経営危機や巨額損失に発展したケースがいくつもある。具体的に見てみよう。

みずほが起こした最初の大規模システム障害で見えた巨大銀行が直面する「3大地獄」を浮き彫りにする。（1）「公共性」の呪縛、（2）システム障害「ドミノ倒し」リスク、（3）子会社銀行が責任押しつけ合う持ち株会社の無力、以上三つについて詳報する。

みずほが統合直後に起こした最初の大規模システム障害の直後まで時計の針を巻き戻す。その元凶がどこにあったのかを探ると、約20年後に起こした3度目の大規模システム障害と驚くほど重なる。みずほが合併当初から抱えていたガバナンス不在の実態に迫った。

みずほが起こした最初の大規模システム障害の被害者となった中小企業経営者のインタビュー記事をお届けする。銀行の決済機能がマヒしたら企業の生死に関わる――。みずほのシステム障害の罪深さと本当の怖さの生々しさが伝わってくる。

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押し寄せる損害賠償請求――。みずほのシステム障害で被害を受けた顧客から損害賠償を求める声が続々上がった。みずほは、ひそかに補償請求、貸出し金利引下げ要求などのクレーム実態調査を開始。内部文書による一斉指示に、焦りがにじみ出ていた。

旧3行が合併して「みずほ」が誕生した直後に発覚した、旧3行間の収入格差にスポットライトを当てる。みずほが20年以上にわたって引きずり続ける「旧行意識」だが、現場行員がそれを感じざるを得なかった一幕をお届けする。

最初の大規模システム障害を起こした直後、みずほは混迷の極みにあった。続けざまのシステム障害を避けるため、顧客へのお詫び行脚と同時に、人海戦術によるシステム障害の回避策を講じていた。しかし、その回避策の中で決済処理における「顧客差別」疑惑が浮上。取引先企業から怨嗟の声が上がった。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。今回は、日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が、みずほ銀行とみずほコーポレート銀行の2行に統合・再編される直前に焦点を当てる。旧3行の縄張りを生み出し、東日本大震災の直後に引き起こした大規模なシステム障害の原因の一つになったとされる2バンク体制。移行を前に取引先説明の現場では混乱も生じていた。「銀行の都合で再編するのに、そんな勝手なことが許されるのか」と声を荒げる顧客企業の経理部長の姿も見られた。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。今回は、「みずほホールディングス」が誕生するも、傘下に日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行がぶら下がっていた端境期にフォーカスする。「みずほ」の名の下に結集した旧3行だったが、統合作業の中で早くも主導権争いに明け暮れていた。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。当時の世界最大となる金融グループ・みずほ誕生の再編合意前夜、ごく限られた人間たちのあいだで必死の頭脳戦が展開された。興銀と富士はそれぞれ一勧とだけの2行合併を望んだ。一勧はあくまで3行を主張した――いかにして3行統合はなったか。交渉の舞台裏の後編をお届けする。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。当時の世界最大となる金融グループ・みずほ誕生の再編合意前夜、ごく限られた人間たちのあいだで必死の頭脳戦が展開された。興銀と富士はそれぞれ一勧とだけの2行合併を望んだ。一勧はあくまで3行を主張した――いかにして3行統合はなったか。交渉の舞台裏の前半をお届けする。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。「過去のしがらみは絶対的に捨てる」「3行合併ではたすきがけ人事という構図になりようがない」「私は絶対に旧行の利益代表にはならない」――。旧3行の頭取が当時インタビューで語ったこうした言葉は、今のみずほ関係者にどのように映るのだろうか。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。「週刊ダイヤモンド」は旧3行が統合して誕生する新銀行の強みと弱みを分析していた。それを振り返ると、当時予見されていた「システム統合の困難さ」や「旧行同士の権力争い」といった合併の急所に沈み込み、世界で戦えると期待された「強み」が崩壊した虚しさが痛いほど伝わってくる。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。「たすきがけ人事などはいっさいやらず」「3行の頭取同士で、過去はいっさい引きずらないと約束している」――。当時の旧3行の頭取が誓った言葉は、みずほの現状を見ると、あまりに虚しく響く。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。その真相をえぐるため、本稿ではみずほの前身3行の1行、第一勧業銀行が起こした総会屋への利益供与事件を取り上げる。実は、第一銀行と日本勧業銀行の対等合併で誕生した第一勧銀はこの時、後のみずほでも大問題を引き起こした「たすき掛け人事・縦割り組織化」で傷口を広げてしまった。自らの病巣の広がりと事態の急転を把握できず、首脳人事撤回、役員の大量辞任に追い込まれた第一勧銀。“組織ぐるみ”とされる事件の奥底と、後手に回った行内調査の甘さの裏側に一体何があったのか。

「週刊ダイヤモンド」が過去20年にわたって伝えてきたみずほの関連特集・レポートなどから100ページ超に及ぶ記事を厳選し、特集『みずほ「言われたことしかしない銀行」の真相』に再編集した。みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。その真因をえぐるために、今こそ読むべき、みずほの歴史的転換点を描いた記事をお届けする。

今年2月以降、システム障害を頻発させているみずほフィナンシャルグループ（FG）。坂井辰史・みずほFG社長は11月26日、来年3月末での辞任を表明したが、実はみずほ上層部は最後の最後まで「坂井氏温存」の選択肢を捨てていなかったとされる。背景にあったのが、営業店改革だ。だがそれは、みずほの今後の命運をも握る“劇薬”といえた。坂井氏が行おうとした改革の真意とは何か。

システム障害を多発させたみずほフィナンシャルグループに、企業の“みずほ離れ”の足音が近付いている。だが、辞任を決めた坂井辰史社長は、大企業営業部隊を再構築させるため、伝統の「ナンバー部」解体という置き土産を残していた。みずほが今年着手した大企業営業の改革の内幕に迫る。

相次ぐシステム障害により行政処分を受け、金融庁からガバナンス不全を痛烈に批判されたみずほフィナンシャルグループ。本稿では前身の旧3行が統合を発表し、持ち株会社としてみずほホールディングスを設立した1年後まで時間を巻き戻す。2001年秋、まだ1度目の大規模システム障害も起きていない頃のことだが、巨艦みずほはすでに制御不能に陥っていた。起死回生のため、「経営陣9人の総辞任」という切り札を出したものの、戦略なきみずほの再生には当時から懐疑的な目が向けられていた。経営統合という手段が目的に転じてしまったみずほから学ぶことは、現在においても多い。