みずほフィナンシャルグループ

みずほグループ「1兆円増資計画」の成否に注目が集まっている。優先株発行によって国内取引先1000社以上から資本調達する筋書きはひと筋縄ではいかず、取引先の不満は募っている。支店現場は増資要請に追われて、新規営業に手が回らない。腕力にモノをいわせた増資は、思わぬ後遺症を招く恐れもある。（2003年2月22日号ダイヤモンドレポート）

世界金融危機「リーマンショック」後に時計の針を巻き戻す。みずほは発足以来初めて、持ち株会社と傘下2銀行のトップを一斉に交代した。新3トップは当時みずほにどのような勝機と課題を見いだしていたのか。

「みずほ統合から3年。旧行意識はなくなったのか」――。2005年当時のみずほフィナンシャルグループ社長だった前田晃伸氏へのインタビューでそう問いかけた編集部に対し、「旧行意識なんて言葉は久しぶりに聞いた」と前田氏は答えている。しかし、その旧行意識を要因の一つとするみずほのシステム障害があと2回続くことを知っている現代の私たちには、その言葉はあまりに空虚に響く。

みずほが最初のシステム障害を起こしてから3年――。過去を振り返ったとき、東日本大震災の直後にみずほが起こした2度目のシステム障害の要因になったとの指摘もある人事が当時行われていた。未来の頭取候補と評された有力幹部が次々とみずほを放り出され、「役員連中は皆イエスマンになっている」という声が聞かれるようになった。さらに、旧3行の縄張り意識を色濃く反映した超絶バランス人事も続いていたのだ。

みずほ内部でもごく限られた人間しかアクセスできない、金融庁による検査の内容が2004年、マスコミに流出した。この情報流出が、みずほ旧3行の内紛によるものではないかという説が駆け巡るところに、みずほの闇深さが垣間見える。

2004年に起きた唐突すぎるみずほ銀行の頭取交代。大銀行のトップ交代が、3月1日付で行なわれるのも異例なら、これまで下馬評に上らなかった人物がトップに就くのも、あまりないことだ。青天の霹靂ともいえる今回の人事の裏では、旧3行の激しい権力争いが再燃していた。システム障害の要因となった旧行意識だが、その反省は事件からわずか2年余りで忘却の彼方へ葬り去られてしまった。

最初の大規模システム障害の責任を取って、みずほは当時の取締役9人が総退陣した。しかし、それにもかかわらず、みずほは「呪縛」と決別することができなかった。その理由を探ると、なぜみずほが「言われたことしかしない銀行」になったのかを考える上で示唆に富む数々の真相が浮き彫りとなった。

日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行が翌年に分割・合併し、2つの銀行に再編される――。その当時、株式市場でみずほは、3本の首を持つ怪獣「キングギドラ」になぞらえられていた。

みずほが最初の大規模システム障害を起こした当時、金融当局の金融庁と日本銀行の責任問題にまで飛び火した。そんな中、世論の批判をかわそうと金融庁が講じた手段とは？

海外における銀行のシステム障害の事例を振り返ると、システム障害が経営危機や巨額損失に発展したケースがいくつもある。具体的に見てみよう。

みずほが起こした最初の大規模システム障害で見えた巨大銀行が直面する「3大地獄」を浮き彫りにする。（1）「公共性」の呪縛、（2）システム障害「ドミノ倒し」リスク、（3）子会社銀行が責任押しつけ合う持ち株会社の無力、以上三つについて詳報する。

みずほが統合直後に起こした最初の大規模システム障害の直後まで時計の針を巻き戻す。その元凶がどこにあったのかを探ると、約20年後に起こした3度目の大規模システム障害と驚くほど重なる。みずほが合併当初から抱えていたガバナンス不在の実態に迫った。

みずほが起こした最初の大規模システム障害の被害者となった中小企業経営者のインタビュー記事をお届けする。銀行の決済機能がマヒしたら企業の生死に関わる――。みずほのシステム障害の罪深さと本当の怖さの生々しさが伝わってくる。

主要国では、ウィズコロナ時代の「エネルギー・技術」覇権争いが活発化しています。コロナ変異株の状況、脱炭素バブル、世界の保護主義化、デジタルの社会実装――。世の中を左右する“変数”が多く不透明な時代にこそ、ビジネスパーソンには「着眼大局、着手小局」の実践が求められることになりそうです。ビジネスの「大きな潮流」を把握しておけば、仕事やキャリアに生かせる具体的な戦術が立てやすくなるはず。日本企業を動かす「8つの潮流」についてダイヤモンド編集部の業界担当記者が徹底解説します。

押し寄せる損害賠償請求――。みずほのシステム障害で被害を受けた顧客から損害賠償を求める声が続々上がった。みずほは、ひそかに補償請求、貸出し金利引下げ要求などのクレーム実態調査を開始。内部文書による一斉指示に、焦りがにじみ出ていた。

旧3行が合併して「みずほ」が誕生した直後に発覚した、旧3行間の収入格差にスポットライトを当てる。みずほが20年以上にわたって引きずり続ける「旧行意識」だが、現場行員がそれを感じざるを得なかった一幕をお届けする。

最初の大規模システム障害を起こした直後、みずほは混迷の極みにあった。続けざまのシステム障害を避けるため、顧客へのお詫び行脚と同時に、人海戦術によるシステム障害の回避策を講じていた。しかし、その回避策の中で決済処理における「顧客差別」疑惑が浮上。取引先企業から怨嗟の声が上がった。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。今回は、日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が、みずほ銀行とみずほコーポレート銀行の2行に統合・再編される直前に焦点を当てる。旧3行の縄張りを生み出し、東日本大震災の直後に引き起こした大規模なシステム障害の原因の一つになったとされる2バンク体制。移行を前に取引先説明の現場では混乱も生じていた。「銀行の都合で再編するのに、そんな勝手なことが許されるのか」と声を荒げる顧客企業の経理部長の姿も見られた。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。今回は、「みずほホールディングス」が誕生するも、傘下に日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行がぶら下がっていた端境期にフォーカスする。「みずほ」の名の下に結集した旧3行だったが、統合作業の中で早くも主導権争いに明け暮れていた。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。当時の世界最大となる金融グループ・みずほ誕生の再編合意前夜、ごく限られた人間たちのあいだで必死の頭脳戦が展開された。興銀と富士はそれぞれ一勧とだけの2行合併を望んだ。一勧はあくまで3行を主張した――いかにして3行統合はなったか。交渉の舞台裏の後編をお届けする。