みずほフィナンシャルグループ

年収が高いからゴルフがうまいのか。ゴルフがうまいから年収が高いのか。ゴルフと年収を巡る果てしない論争について「サラリーマンゴルファーの甲子園」と呼ばれる全国大会から、ゴルフの実力と年収の相関関係に迫る。

エリート必須の“教養”ともいえるゴルフは、最強の人脈を築く武器である。ビジネス界きってのゴルフ好きであるファーストリテイリングの柳井正代表取締役会長兼社長とソフトバンクグループの孫正義代表取締役会長兼社長執行役員を中心に織り成す、華麗なるゴルフ人脈の全貌に迫った。

新型コロナウイルスの感染拡大を奇貨として、低迷していたゴルフ業界が復活を遂げた。しかし貴族の社交ゲームとして始まったゴルフには、限られたエリートしか踏み入ることのできない“別世界”が今でも存在する。ベールに包まれた「最強サロン」である名門ゴルフ倶楽部で培われるエグゼクティブの最強人脈を解き明かす。巨額マネーが動くゴルフビジネスの全貌にも迫り、定番のゴルフ場ランキングもお届けする。

経営再建中の自動車部品大手マレリホールディングスが、新たなスポンサー企業を募る第1次入札を3月末に実施した。本稿では、応札に名乗りを上げたインドの自動車部品メーカーの実名を明らかにするとともに、このニューフェースが支援企業として急浮上した内幕に迫る。

実は昨年、事業再生ADR（裁判外紛争解決手続き）を申請した自動車部品大手マレリホールディングス（HD）の復活策の一つとして、官民ファンドの産業革新投資機構（JIC）による血税投入が画策されていた。しかしJICは、秋にいったん議論を打ち切りにしている。その本当の理由と、JICによるマレリHDへの「血税投入の条件」を明かす。

3月7日、自動車部品大手マレリホールディングス（HD）の第1回債権者会議が開催され、マレリHDと銀行団は事業再生ADRでの再建や総額1000億円規模のつなぎ融資などについて合意した。しかし、マレリHDの利害関係者は呉越同舟であり、再生計画の作成議論は大荒れしそうだ。

SIer、コンサル、ITベンダー……。日常的にDX案件にも関わるIT業界のインサイダーたちは、本特集をどう読んだのか。日本のDXについてもぶっちゃけモードで語る。

「みずほ銀行のシステムトラブル」は大きな社会問題になった。事件の印象をさらに強くしたのが、金融庁による業務改善命令の文書だ。文書によると、社員の「言うべきことを言わない、言われたことしかしない姿勢」がシステム上、ガバナンス上のトラブルを起こした真因だという。では、この「言うべきことを言わない」「言われたことしかしない」というのはいったい何のことを指すのか。考えてみると意外に難しい。

みずほフィナンシャルグループが、坂井辰史社長の後任として木原正裕執行役を昇格させるとともに、今年6月で退任する佐藤康博会長の後任に今井誠司副社長を充てる方針を固めた。それに伴い、みずほ人事の焦点は、首脳陣の脇を固める人材の行方に移行している。新体制のキーマンになり得る平成入行組の4人衆とは誰か。

『週刊ダイヤモンド』1月22日号の第1特集は『銀行内乱』です。企業統治改革の観点から、多くの上場企業が社外取締役を増やしています。銀行も同様ですが、取締役の「量」だけでなく「質」も向上させなければ、内乱の火種となりかねません。

みずほで何度もガバナンス不全が露呈してきた原因である「旧行意識」の病巣をえぐる。他の2メガバンクではあり得ないほど旧3行による縄張り争いを演じてきたみずほ。三菱UFJフィナンシャル・グループと三井住友フィナンシャルグループにあって、みずほにないものとは？

財務指標や市場評価などあらゆるデータを用いて、銀行、信用金庫、信用組合を徹底的に分析し、業界激変の時代に生き残れる金融機関を選別する。今回はメガバンクから地方銀行まで、全107銀行の収益力のランキングを作成した。

みずほの「人事暗黒史」を振り返る。3行の対等合併という悪平等、そして統合前夜の想定外のトップ人事――二つの過ちと共に生まれたみずほという巨大銀行は、発足当時から続く“3”の呪縛から逃れられずにいる。たった一つの人事が組織を駄目にすることがある。みずほでは“政変”によって2人の権力者が生まれ、歯車が狂った。

みずほの暴力団融資問題が発覚した2013年に時計の針を戻す。問題融資の説明が二転三転したみずほ銀行。表面化しないよう、ひた隠しにしてきた銀行の底深い闇を探る。

財務指標や市場評価などあらゆるデータを用いて、銀行、信用金庫、信用組合を徹底的に分析し、業界激変の時代に生き残れる金融機関を選別する。今回はメガバンクから地方銀行まで、全107銀行のトップの序列を独自試算した。

2013年に発覚したみずほの暴力団融資問題に焦点を合わせる。この問題で、金融庁から業務改善命令を受けたみずほ銀行。当時の経緯をめぐって説明が二転三転する背景には隠蔽体質と「3行意識」という闇が広がっている。

些細な事務ミスが東日本大震災の直後の大規模なシステム障害へ発展、メガバンクの一角を担う、みずほフィナンシャルグループの屋台骨を揺るがした。だが、それは不運ではなく、内包してきた問題の露呈にすぎない。

「人員・組織」「システム」「資産」に潜む三つのアキレス腱が、みずほの収益の足を引っ張ってきた。2度目の大規模システム障害を機にようやく、その改革の機運が高まってきたが、成功には何が必要なのか。

みずほフィナンシャルグループが、合併以来、どんなに批判されても掲げ続けてきた“看板”を下ろすときが、ついに訪れた。顧客によって対応する銀行を分けた2行体制だ。みずほの歴史に刻まれる大転換だが、表向きの行内変革プログラムも虚しく、その決断は外圧に屈した結果にすぎなかった。

東日本大震災の直後という最悪のタイミングで、みずほ銀行のシステムがダウンした。銀行業務の基本で、社会インフラとして果たすべき決済機能の提供すらできなくなったのだ。みずほ銀は約10年前にも同じようなトラブルを起こしており、存在意義すら問われかねない危機に陥った。