みずほフィナンシャルグループ

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。当時の世界最大となる金融グループ・みずほ誕生の再編合意前夜、ごく限られた人間たちのあいだで必死の頭脳戦が展開された。興銀と富士はそれぞれ一勧とだけの2行合併を望んだ。一勧はあくまで3行を主張した――いかにして3行統合はなったか。交渉の舞台裏の前半をお届けする。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。「過去のしがらみは絶対的に捨てる」「3行合併ではたすきがけ人事という構図になりようがない」「私は絶対に旧行の利益代表にはならない」――。旧3行の頭取が当時インタビューで語ったこうした言葉は、今のみずほ関係者にどのように映るのだろうか。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。「週刊ダイヤモンド」は旧3行が統合して誕生する新銀行の強みと弱みを分析していた。それを振り返ると、当時予見されていた「システム統合の困難さ」や「旧行同士の権力争い」といった合併の急所に沈み込み、世界で戦えると期待された「強み」が崩壊した虚しさが痛いほど伝わってくる。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行の旧3行が合併してみずほ銀行が誕生する前夜に時をさかのぼって検証する。「たすきがけ人事などはいっさいやらず」「3行の頭取同士で、過去はいっさい引きずらないと約束している」――。当時の旧3行の頭取が誓った言葉は、みずほの現状を見ると、あまりに虚しく響く。

みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。その真相をえぐるため、本稿ではみずほの前身3行の1行、第一勧業銀行が起こした総会屋への利益供与事件を取り上げる。実は、第一銀行と日本勧業銀行の対等合併で誕生した第一勧銀はこの時、後のみずほでも大問題を引き起こした「たすき掛け人事・縦割り組織化」で傷口を広げてしまった。自らの病巣の広がりと事態の急転を把握できず、首脳人事撤回、役員の大量辞任に追い込まれた第一勧銀。“組織ぐるみ”とされる事件の奥底と、後手に回った行内調査の甘さの裏側に一体何があったのか。

「週刊ダイヤモンド」が過去20年にわたって伝えてきたみずほの関連特集・レポートなどから100ページ超に及ぶ記事を厳選し、特集『みずほ「言われたことしかしない銀行」の真相』に再編集した。みずほが、不祥事を何度繰り返しても生まれ変われず、金融庁に「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」と企業文化を酷評されるに至ったのはなぜか。その真因をえぐるために、今こそ読むべき、みずほの歴史的転換点を描いた記事をお届けする。

今年2月以降、システム障害を頻発させているみずほフィナンシャルグループ（FG）。坂井辰史・みずほFG社長は11月26日、来年3月末での辞任を表明したが、実はみずほ上層部は最後の最後まで「坂井氏温存」の選択肢を捨てていなかったとされる。背景にあったのが、営業店改革だ。だがそれは、みずほの今後の命運をも握る“劇薬”といえた。坂井氏が行おうとした改革の真意とは何か。

システム障害を多発させたみずほフィナンシャルグループに、企業の“みずほ離れ”の足音が近付いている。だが、辞任を決めた坂井辰史社長は、大企業営業部隊を再構築させるため、伝統の「ナンバー部」解体という置き土産を残していた。みずほが今年着手した大企業営業の改革の内幕に迫る。

相次ぐシステム障害により行政処分を受け、金融庁からガバナンス不全を痛烈に批判されたみずほフィナンシャルグループ。本稿では前身の旧3行が統合を発表し、持ち株会社としてみずほホールディングスを設立した1年後まで時間を巻き戻す。2001年秋、まだ1度目の大規模システム障害も起きていない頃のことだが、巨艦みずほはすでに制御不能に陥っていた。起死回生のため、「経営陣9人の総辞任」という切り札を出したものの、戦略なきみずほの再生には当時から懐疑的な目が向けられていた。経営統合という手段が目的に転じてしまったみずほから学ぶことは、現在においても多い。

相次ぐシステム障害により行政処分を受け、金融庁からガバナンス不全を痛烈に批判されたみずほフィナンシャルグループ（FG）。本稿では、2度目の大規模システム障害を機に佐藤康博氏（現FG会長）がグループCEOに就いてから、2年の月日がたった2013年に焦点を当てる。このときみずほは、なお前身の旧3行の派閥の影がちらつく中で、名実共に1トップ体制に移行しようと奔走。同時に、今回のガバナンス不全を引き起こした一因が潜む「カンパニー制」の土台を整えていた。だが、みずほが描いた理想には、最初から危うさが漂っていた。13年当時に行った佐藤氏のインタビューも掲載。そこには、他のメガバンクとの差別化を図って攻めに転じ、旧行闘争に終止符を打とうともがく様がありありと見える。

相次ぐシステム障害により行政処分を受け、金融庁からガバナンス不全を痛烈に批判されたみずほフィナンシャルグループ。振り返れば、第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行の3行が対等合併して誕生したみずほには、壮絶な内部闘争と、その不毛な戦いからの脱却にもがいた歴史が横たわる。本稿では、3行合併以来、長きにわたって堅持していたみずほ銀行とみずほコーポレート銀行の2バンク体制からの決別を決意した直後に、時計の針を巻き戻す。「旧行意識を引きずったままでは未来はない」（みずほ幹部）。そうした思いで断行した1バンク体制への移行だが、その裏には人事抗争撲滅が一筋縄ではいかないみずほの苦悩があった。

みずほフィナンシャルグループで頻発したシステム障害。金融庁は同社のガバナンスや企業風土、坂井辰史社長が進めた構造改革が問題だと指摘するが、根本的な原因は何だったのか。その深層を探った。

システム障害を受けて、みずほフィナンシャルグループの坂井辰史社長が引責辞任の意向を表明した。会長とみずほ銀行頭取も同時に退任となるが、後任が決まっているのは頭取のみだ。待ち受けるのは、外部人材の登用か、それとも若手幹部の抜てきか。首脳人事の行方を追った。

かつて2度の大規模システム障害を起こし、反社会的勢力との取引でも大混乱に陥ったみずほ。それだけにこれまでも、諸悪の根源とされた旧行意識の撲滅に努め、「メガバンク万年3位」から脱却すべく業績向上改革に取り組んできた。にもかかわらず今年、なぜ3度目の大規模システム障害が発生し、ガバナンス不全が露呈したのか。みずほが行ってきた10年改革の“誤算”を解き明かす。

「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」。システム障害を繰り返したみずほフィナンシャルグループのガバナンス上の問題の「真因」として、金融庁が放った言葉には最大級の皮肉が込められていた。だがみずほは、これまで2度の大規模システム障害や反社会的勢力との取引問題を度重ねて引き起こした反省から、むしろ他のメガバンクより改革を先駆けてきた。だからこそ、再び「ガバナンス不全」と糾弾されるに至った事態は深刻だ。みずほの歯車は、どこで狂いが生じたのか。今、変わらなければ、みずほはいよいよ顧客からの信頼を失い、銀行業界からの「退場」を宣告されてしまう。

財務3表の理解でつまずく人は多いだろう。しかし、コツさえ掴めば簡単だ。ここでは、財務3表の読解に進む前に、絶対に身につけておくべき大事な一つのポイントを紹介する。それを事前に抑えてしまえば、決算書の理解のスピードが変わるはずだ。ダイヤモンド編集部の大人気企画「決算書100本ノック！」からエッセンスを凝縮して紹介する。

国内生命保険最大手である日本生命保険は大林組と関係が深く、その歩みはまるで、熟年夫婦のようだ。一方で、損害保険最大手である東京海上ホールディングスが本店ビルの建て替えを決めている。東京海上を射止めるゼネコンは？

みずほフィナンシャルグループとみずほ銀行の両トップが引責辞任する方針を表明した。しかし、トップをすげ替えれば問題が解決するわけではないことは、みずほ自身が証明している。そこで今回は、みずほの「空想上の指名委員会」に属する忖度なき社外取締役となり、みずほの体質を根本的に変えるための人事を読者とともに考えてみたい。

ゼネコンが従来のビジネスに限界を感じる中、お得意客との取引関係にも限界が訪れている。かつては地縁や血縁、銀行・財閥系列との関係などで縄張りがつくられた。しかし今、それを破るかたちで案件ひいては顧客の熾烈な奪い合いが繰り広げられているのだ。

今年8回のシステム障害を起こすという大失態を招いたみずほフィナンシャルグループだが、決算は好調だ。純利益では、三井住友フィナンシャルグループと互角の戦いを見せているが、利益急増の裏には税効果を駆使した「カラクリ」があった。