職場内コミュニケーションの手法として関心を集めている「ヤフーの1on1」ミーティング。1on1の場で、部下に「特に話すことはないです」と言われたらどうするか。上下間コミュニケーションにおいて最悪なこの状況は、日ごろの関係性に起因する。仲が良い・悪いという「折り合い」が問題ではない。日常的に相手に関心をもって接し、観察していれば話題は見つかる。それが対話の糸口となるはずだ。

人事の領域で職場内コミュニケーションの手法として関心を集めつつあるヤフーの1on1ミーティング。仕掛け人である同社上級執行役員・本間浩輔氏による『ヤフーの1on1』が刊行され、ノウハウが明らかにされた。ここでは、本間氏とともに社内での普及を進めたスタッフである吉澤幸太氏にさらに深く語ってもらう。今回は部下を「承認」することの意味と意義について。

私がかつて所属していた三幸製菓では、エントリー数を重視した活動を3年ほど続けるうちに、「母集団重視」の採用活動に疑問を抱くようになっていきました。1万人以上の学生からエントリーしてもらうことは大変有り難いことではあったのですが、選考プロセスへの負担が増すにつれて、「きちんと選考の質を担保できているのか？」ということに不安を覚えるようになっていったのです。

人事の領域で職場内コミュニケーションの手法として関心を集めつつあるヤフーの1on1ミーティング。その仕掛け人である同社上級執行役員・本間浩輔氏による『ヤフーの1on1』（ダイヤモンド社）が今年3月に刊行され、そのノウハウが明らかにされた。本連載は、本に書き切れなかった1on1のあれこれを、本間氏とともに社内での普及を進めたスタッフである吉澤幸太氏に語ってもらう。

私が採用担当として着任した地方の中小企業は採用業務含めほぼ"ひとり人事部"、予算は雀の涙、学生エントリー数は、競合が数万単位だというところ、2ケタが違う300名程度、といった状態。いわば、カネなしヒトなし認知度なし、からのスタートです。こうした、知名度の低い企業にとって大事なことは「いかに自社を学生に無色透明の状態から強烈に印象づけるか」。このときに私が行なったのが「ポジショニング発想」でした。

「おせんべい採用」をご存じだろうか。新潟県の三幸製菓の採用手法の一つとして注目されたもので、三幸製菓の主力商品であるおせんべいに対する「おせんべい愛」をプレゼンし、その内容で採用を判断する、というもの。三幸製菓は知名度が高くなく、地方企業であるなど、企業の採用条件としては極めてデメリットな部分を多く抱えていたが、それを逆手にとり、独自の採用戦略で自社に必要な人材を獲得できる企業となった。採用に苦戦する企業が採りたい人材を採るためには何が必要なのか？

ヤフーの「1on1」が、人事の領域で関心を集めている。1on1とは、正しくは「1on1ミーティング」といい、原則として毎週1回、30分間、上司が部下と対話するという制度である。その狙いは何か。どのように制度を運用しているのか。1on1の生みの親である、本間浩輔・ヤフー上級執行役員に今回は「1on1を定着させるための工夫」について語ってもらった。

みなさんは、海外勤務で大活躍をした方が、帰任後すぐに会社を辞めてしまった、転職してしまった、といった話を耳にしたことはありませんか？　実は帰任後すぐに会社を辞めてしまう例は、海外でもよくあることのようで、アメリカの研究者が調査を行っています。この理由は何でしょうか。

ヤフーの「1on1」が、人事の領域で関心を集めている。1on1とは、正しくは「1on1ミーティング」といい、原則として毎週1回、30分間、上司が部下と対話するという制度である。その狙いは何か。どのように制度を運用しているのか。1on1の生みの親である、本間浩輔・ヤフー上級執行役員に語ってもらった。

多くの企業でグローバル人材の育成の必要性が叫ばれていますが「いつか海外で活躍したい」と夢を語っていた新人を、採用しても、会社でしばらく仕事をしているうちに、そのマインドを失ってしまいます。こうしたことはなぜ起きるのでしょうか？　私はこの現象を「実務担当者　グローバル気枯れモデル」と命名しました。どういうことかご説明しましょう。

人事、人材育成の世界では「グローバル人材の育成が急務」という言葉をあちこちから耳にします。国内市場は縮小し、内需拡大の限界に直面しつつある今、グローバル市場で生き残るために「グローバル人材」の育成が不可欠である、との危機感があるからです。ですが、そもそも「世界で活躍できるグローバル人材」とはどのような人材なのでしょうか？

「グローバル人材」を採用するために、まず何を見なければならないのでしょうか？　これについて私たちは、採用で見抜かなければならないポイントは「動機」ではないか、と考えました。海外で働きたいという気持ちは、当人の持つ「動機」がもっとも強い影響を与えるのです。

国内市場は縮小し、内需拡大の限界に直面しつつある今、成長が期待されるグローバル市場に乗り出していく人材の育成は、多くの日本企業にとってますます重要になっていくことは間違いありません。そこで人材開発研究、最新の調査でわかっていることから、グローバル人材育成のあり方を考えていきます。

日々、さまざまな取り組みをしているのに、なかなか効果が出ない。その理由の1つは、店長が「できているつもり」になっていることもあるかもしれない。このような「認識のズレ」を埋めるためには、職場にいるスタッフの属性をしっかり押さえて、「役者」になりきる大胆さが求められる。最新刊『アルバイト・パート［採用・育成］入門』から一部を紹介しよう。

なかなか忙しくて教育の時間がとれないアルバイトの現場。ついつい育成を後回しにして、ＯＪＴとは名ばかりの放置状態になってしまいがちだ。しかし、新人バイトに“ほったらかし”は禁物。新人受け入れを成功させるための職場づくりとは？最新刊『アルバイト・パート［採用・育成］入門』から一部を紹介する。

早期離職してしまったアルバイトに理由を尋ねると、意外にも「面接のせいだ」という答えが返ってくる。彼らはいったいどのような不満を抱いて辞めてしまうのだろうか？「現実的職務予告（ＲＪＰ）」に関する研究なども参照しながら、早期離職の根本原因と防止策を探っていこう。最新刊『アルバイト・パート［採用・育成］入門』から一部を紹介する。

アルバイト採用後、わずか1ヵ月も経たないうちに辞めてしまう早期離職。これこそがまず店長として「出口対策」を考えるべきポイントだ。早期離職率が高い職場には、どのような特徴が見られるのだろうか？また、辞める人たちにはどんな心理が働いているのだろうか？最新刊『アルバイト・パート［採用・育成］入門』から一部を紹介する。

アルバイト応募者の適性を見たり、条件をすり合わせたりするだけで、面接を終わらせていないだろうか？店長とスタッフがじっくり一対一で向き合える採用面接の場は、店長が大切にしている価値観を確実に伝え、最高のモチベーションを持って働きはじめてもらうための「育成のステップ」でもある。最新刊『アルバイト・パート［採用・育成］入門』から一部を紹介する。

最近では「アルバイトの内定辞退」という事態さえ起こるようになってきた。面接をして、後日内定の連絡をすると、「別のところに決まったので…」と、辞退されてしまうケースもあるようだ。アルバイトの内定辞退はなぜ起こるのか？　最新刊『アルバイト・パート［採用・育成］入門』から一部を紹介する。

アルバイト1人あたりの採用コストが上がるなか、友人紹介などによる「人づて採用」は願ってもない機会だ。実際、人手に困っていない職場では、優秀なアルバイトが優秀な人材を連れてくるという好循環が生まれている。「人にすすめたくなる職場」はどうすればつくれるのだろうか？最新刊『アルバイト・パート［採用・育成］入門』から一部を紹介する。