「明君（めいくん）（賢い君主）と暗君（あんくん）（無能な君主）との違いは何か」、唐の第２代皇帝太宗（たいそう）は、腹心の魏徴（ぎちょう）にこう尋ねた。すると、魏徴答えていわく「明君の明君たるゆえんは、広く臣下の進言に耳を傾けることであります。また、暗君の暗君たるゆえんは、お気に入りの家臣の言葉しか信じないことであります。（中略）君主たる者が臣下の進言に広く耳を傾ければ、一部の側近に耳目を塞がれることなく、よく下々の動きを知ることができるのです」。　これは『貞観政要（じょうがんせいよう）』の一節である。この書物は、「貞観の治」（６２７〜６４９年）と呼ばれる太宗の治世について、その要諦をまとめたものであり、古来より帝王学の教科書といわれてきた。　太宗はこのように語る。「人は自分を見ようと思えば、必ず鏡を使う。君主が過ちを知ろうと思えば、必ず忠臣の諫言（かんげん）が必要である。（中略）君たちは人民が苦しんでいる状況を見たならば、必ず思う存分言い尽くし、私を正し、諫（いさ）めなければならない（注１）」　不都合な真実や耳の痛い話を教えてくれたり、自分をいさめてくれたりする人が、周囲にいるだろうか。「直諫（ちょっかん）は一番槍より難（かた）し」といわれるように、現代の日本にあって側近や部下には望むべくもない。実際、なかなか見つからないのではないか。　本田由紀氏は、あえて空気を読まない、直球勝負の研究者だ。通説や常識を疑い、精緻な調査と分析に基づく事実（ファクト）ベースの言説は、鋭く、時に挑発的だが、総じて小気味よい。ただし、企業リーダー（とその側近の人たち）にすれば、辛辣で、あまり心地よくないかもしれない。　しかし、ビジネスパーソンがついつい忘れがちな「社会の視点」「辺境の視点」を提供してくれる。それは、いわゆる批判や諫言に聞こえようとも、実は自戒や内省のチャンスであり、変革やイノベーションのヒントにほかならない。　本田氏の専門である教育社会学は、教育に関わる事象や問題を社会学の手法によって分析する学問分野であり、本田氏は、教育と仕事（企業）と家族の３領域の関係についてずっと研究や実地調査を続け、声なき声をすくい上げ、発信し続けている。いわく「肉声のリアリティを束にして示すということが、ひしめくように苦しんで生きている人間たちがいることを説得力をもって社会に打ち出すためには、すごく重要なのです（注２）」。　本インタビューでは、まだまだ十分認識されていない若者や女性の雇用や就業の現実、中高年に関する課題について指摘してもらう一方で、いま各所で議論されているメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換に向けた「新たな選択肢（オルタナティブ）」を提示してもらった。

たいがいの人が、新渡戸稲造の名前はご存じだろう。しかし残念ながら、彼が何者かを知る人は少ない。１９２０年代、第一次世界大戦後に創設された国際連盟の事務次長として、フィンランドとスウェーデンの間にあるオーランド諸島の帰属をめぐる紛争を平和裡に解決させたことは、新渡戸の代表的な業績である。　もう一つ、『武士道』を著したことである。セオドア・ローズベルトはこの『武士道』に大いに共感し、日露戦争の講和に尽力した（その功績によりノーベル平和賞を受賞）。同じくジョン・Ｆ・ケネディ大統領も、『武士道』を座右の書の一つに挙げている。日本の産業界に目を移せば、東京通信工業（現ソニー）初代社長の前田多門氏は東京帝国大学時代より新渡戸に師事した。彼の後を襲った井深大氏も新渡戸に私淑し、『武士道』の熱心な読者であったという。

コーポレートガバナンスを向上させ、企業として成長し続けるうえで、社外取締役をはじめとする「外の目」が不可欠なことは論をまたない。では、会計監査をそうした「外の目」として重視している経営者がどれほどいるだろうか。法で定められているから監査を依頼しているが、監査人との対話はそれほど愉快なものではないし、監査結果の報告も細部への指摘が多く、インサイトに乏しい。そんなふうに感じている方も少なくないはずだ。　しかし、そうした一面的なとらえ方は、みずからの貴重な時間と、けっして安くはない監査コストを浪費することにつながりかねない。　複数の企業で社外取締役と社外監査役を経験している川本裕子氏は、監査人から得る情報は経営にとって貴重なものだと指摘する。監査の過程で得られた発見や情報は他からは得がたく、執行に対して本質を突いた「正しい質問」をするうえで欠かせないからだ。　同じく経営者にとっても、高度な専門性と知見に裏付けられたプロフェッショナルとの対話は本来、正しい方向に会社を導くための気づきに満ちたものでなければならない。あずさ監査法人の金井沢治専務理事は、会計監査人は市場の番人であると同時に、羅針盤にもなりうると言う。両者の対話から、転換点を迎えた監査の未来を展望する。

企業経営を取り巻く環境が急速に変化する中で、危機的状況を事前に回避することはもちろん、事業戦略の策定と実行にかかる不確実性に対処するには、全社的リスクマネジメントの強化が不可欠だ。企業価値創造の不確実性をオポチュニティに変え、リターンを得るために、CEOは何を考え、行動すべきか。

企業経営を取り巻く環境が急速に変化する中で、危機的状況を事前に回避することはもちろん、事業戦略の策定と実行にかかる不確実性に対処するには、全社的リスクマネジメントの強化が不可欠だ。企業価値創造の不確実性をオポチュニティに変え、リターンを得るために、CEOは何を考え、行動すべきか。

企業経営を取り巻く環境が急速に変化する中で、危機的状況を事前に回避することはもちろん、事業戦略の策定と実行にかかる不確実性に対処するには、全社的リスクマネジメントの強化が不可欠だ。企業価値創造の不確実性をオポチュニティに変え、リターンを得るために、CEOは何を考え、行動すべきか。

2011年に49歳の若さでオムロンの代表取締役社長CEOに就任した山田義仁氏は、当時、創業から78年が経ち、堅実ではあっても成長力に陰りが見えていた「大企業」オムロンに、再びみずみずしい社会感度と、世界が求める“ソーシャルニーズの創造”に応える活力を吹き込むことに成功しつつある。 「いかなる環境においても、みずからの力で成長することができる“自走的”成長構造の確立は道半ば」と語るも、これまでの打ち手と実績が大きな成果を上げていることへの自信も垣間見える。　立派な理念を唱える経営者は多いが、それを実現できる経営者は少ない。未来へのビジョンを掲げる会社は多いが、現場に「自走的成長構造」をつくり込める企業は、さらに少ない。　そんな中、10年にわたる長期経営ビジョンを具体化して現場に落とし込み、事業構造の転換と経営革新を同時並行で進めてきたのが、山田氏率いるオムロンだ。企業理念を社員挙げて実践する「共鳴するマネジメント」で、“新しい日本的経営”ともいえる一つのモデルをつくり上げるまでに進化してきた。　メガテクノロジーの大転換の時代に、経営者はどのような覚悟と方法論を持つべきか。AI時代の新たな闘い方の中身を存分に語ってもらった。

2011年に49歳の若さでオムロンの代表取締役社長CEOに就任した山田義仁氏は、当時、創業から78年が経ち、堅実ではあっても成長力に陰りが見えていた「大企業」オムロンに、再びみずみずしい社会感度と、世界が求める“ソーシャルニーズの創造”に応える活力を吹き込むことに成功しつつある。 「いかなる環境においても、みずからの力で成長することができる“自走的”成長構造の確立は道半ば」と語るも、これまでの打ち手と実績が大きな成果を上げていることへの自信も垣間見える。　立派な理念を唱える経営者は多いが、それを実現できる経営者は少ない。未来へのビジョンを掲げる会社は多いが、現場に「自走的成長構造」をつくり込める企業は、さらに少ない。　そんな中、10年にわたる長期経営ビジョンを具体化して現場に落とし込み、事業構造の転換と経営革新を同時並行で進めてきたのが、山田氏率いるオムロンだ。企業理念を社員挙げて実践する「共鳴するマネジメント」で、“新しい日本的経営”ともいえる一つのモデルをつくり上げるまでに進化してきた。　メガテクノロジーの大転換の時代に、経営者はどのような覚悟と方法論を持つべきか。ＡＩ時代の新たな闘い方の中身を存分に語ってもらった。

２０１８年６月に創立１００周年を迎える帝人。かつて構造不況業種といわれた繊維産業は、その後多角化の優等生となったが、繊維の名門、帝人もまた多角化を進め、リーマンショックの前には過去最高の営業利益を上げていた。だが、リーマンショックの後は赤字と黒字を繰り返す不本意な状況が続く。　２０１４年４月、その帝人の社長に就任し、グループ全体の舵取りを託されたのが鈴木純氏だ。虫好き、動物好きで、学生時代には動物学を専攻し、ミミズの研究に没頭した。入社後は医薬品の研究に長く携わり、理学部出身ながら医学博士号も取得している。10歳でサッカーを始め、スペインのＦＣバルセロナのファンでもある鈴木氏は、サッカーと企業経営の共通点を指摘する。　勝つためには、個々のメンバーの能力が高いことと、全員がチームの目標と戦術を理解していることが不可欠であること。サッカーはキーパーを除いた10人の選手がどこにいてもいい自由な環境の中で、チーム力、得点力をどのように発揮させるかが焦点となるが、会社経営も同様である。　異色の経営者が率いる帝人は、これからビジネスモデルをどのように変革しようとしているのか。イノべーションをどのように生み出そうとしているのか。本人を直撃し、本音を探ってみた。

２０１８年６月に創立１００周年を迎える帝人。かつて構造不況業種といわれた繊維産業は、その後多角化の優等生となったが、繊維の名門、帝人もまた多角化を進め、リーマンショックの前には過去最高の営業利益を上げていた。だが、リーマンショックの後は赤字と黒字を繰り返す不本意な状況が続く。　２０１４年４月、その帝人の社長に就任し、グループ全体の舵取りを託されたのが鈴木純氏だ。虫好き、動物好きで、学生時代には動物学を専攻し、ミミズの研究に没頭した。入社後は医薬品の研究に長く携わり、理学部出身ながら医学博士号も取得している。10歳でサッカーを始め、スペインのＦＣバルセロナのファンでもある鈴木氏は、サッカーと企業経営の共通点を指摘する。　勝つためには、個々のメンバーの能力が高いことと、全員がチームの目標と戦術を理解していることが不可欠であること。サッカーはキーパーを除いた10人の選手がどこにいてもいい自由な環境の中で、チーム力、得点力をどのように発揮させるかが焦点となるが、会社経営も同様である。　異色の経営者が率いる帝人は、これからビジネスモデルをどのように変革しようとしているのか。イノべーションをどのように生み出そうとしているのか。本人を直撃し、本音を探ってみた。

日本企業の不祥事が頻発しており、その勢いは止まりそうにない。日本企業の不正の多くは内部で起きており、それは内部統制機能が十分に発揮されていないからで、不正発覚時の対応も不十分である。不正を防ぎ、損害を最小限に留めるために企業は何をすべきか。発生頻度は低いが、発生した際の損失額が大きいリスク「非期待損失」のマネジメントがいま、企業に求められている。

目指すべきビジョンが明確でないから、変革の方向性がわからない。そんな課題を抱える企業は少なくない。ビジョン策定・戦略立案、そして実行支援に豊富な経験を持つ２人に、ビジョンを構想・共有し、イノベーション創出につなげるメソッドを聞いた。

２０１７年８月、ＫＤＤＩは、「ソラコム」という設立２年半足らずのスタートアップ企業を買収することを発表した。その買収価格は２００億円（推定）といわれているが、大手企業がこのような破格の金額でベンチャー企業を買収するのは、日本では珍しい。　この一件で一躍脚光を浴びることになったソラコムは、「世界中のヒトとモノをつなげ、共鳴する社会へ」というビジョンの下、ＩｏＴ向け通信プラットフォーム「ＳＯＲＡＣＯＭ」をグローバルに提供しており、同社の格安ＳＩＭカードを購入すれば、誰でもＩｏＴビジネスを立ち上げることができる。　創業者の玉川憲氏いわく、「イノベーションを起こしたいという人に、翼を与えるビジネスがしたかった。そのために、ＩｏＴにおける通信のコンピューティング・デモクラシー（民主化）に挑戦したのです」。　実は、ソラコムの魅力や可能性（ポテンシャル）は、そのビジネスモデルに限らない。人間の知識や創造性が新たな価値を生み出すポスト資本主義社会において、その適応に遅れてしまった日本にとっては、ソラコムのマネジメントスタイル、組織文化や組織構造に学ぶところが少なくない。また、企業内ベンチャーやオープンイノベーション、さらにはコーポレート・ベンチャー・キャピタルのあり方を考えるうえでも、大いに参考になることだろう。

２０１７年８月、ＫＤＤＩは、「ソラコム」という設立２年半足らずのスタートアップ企業を買収することを発表した。その買収価格は２００億円（推定）といわれているが、大手企業がこのような破格の金額でベンチャー企業を買収するのは、日本では珍しい。　この一件で一躍脚光を浴びることになったソラコムは、「世界中のヒトとモノをつなげ、共鳴する社会へ」というビジョンの下、ＩｏＴ向け通信プラットフォーム「ＳＯＲＡＣＯＭ」をグローバルに提供しており、同社の格安ＳＩＭカードを購入すれば、誰でもＩｏＴビジネスを立ち上げることができる。　創業者の玉川憲氏いわく、「イノベーションを起こしたいという人に、翼を与えるビジネスがしたかった。そのために、ＩｏＴにおける通信のコンピューティング・デモクラシー（民主化）に挑戦したのです」。　実は、ソラコムの魅力や可能性（ポテンシャル）は、そのビジネスモデルに限らない。人間の知識や創造性が新たな価値を生み出すポスト資本主義社会において、その適応に遅れてしまった日本にとっては、ソラコムのマネジメントスタイル、組織文化や組織構造に学ぶところが少なくない。また、企業内ベンチャーやオープンイノベーション、さらにはコーポレート・ベンチャー・キャピタルのあり方を考えるうえでも、大いに参考になることだろう。

いまやイノベーションの創出は一企業のみならず、オールジャパン、社会的な課題である。働き方改革と生産性向上もまた、喫緊の解決を迫られている。これらの実現を支援する場として期待が高まっているのが、新スタイルのコワーキングスペースだ。

企業における出張などの渡航業務をトータルに管理するBTM(ビジネストラベルマネジメント)の普及に、弾みがつき始めている。企業がBTMに求めるのは、格安な航空券やホテルではなく、出張業務を見える化､効率化することで、経営資源の集中と生産性向上につなげることだ。業界大手のトッパントラベルサービスが説く、BTM事業の現在とは。

目まぐるしく変化を続ける時代の中、企業においても、IoTやAIなど、ITを活用したデジタル・トランスフォーメーション（デジタル変革）の必要性が指摘されている。日本企業のデジタル・トランスフォーメーションの成功へのカギは何なのか。法人向けに自社独自のICTソリューションを提供し、企業のデジタル・トランスフォーメーションを推進しているKDDIで、ソリューション事業企画本部長とクラウドサービス企画部長を務める藤井彰人氏に話を伺った。

日本企業の不祥事が頻発しており、その勢いは止まりそうにない。日本企業の不正の多くは内部で起きており、それは内部統制機能が十分に発揮されていないからで、不正発覚時の対応も不十分である。不正を防ぎ、損害を最小限に留めるために企業は何をすべきか。発生頻度は低いが、発生した際の損失額が大きいリスク「非期待損失」のマネジメントがいま、企業に求められている。

目指すべきビジョンが明確でないから、変革の方向性がわからない。そんな課題を抱える企業は少なくない。ビジョン策定・戦略立案、そして実行支援に豊富な経験を持つ２人に、ビジョンを構想・共有し、イノベーション創出につなげるメソッドを聞いた。

働き方改革を生産性向上につなげるためには、マネジメントも変わらなければならない。前回はその改革の方向性として、社員の行動をリスクではなく、信頼という視点で捉えるマネジメントシステムの構築の必要性について説いた。本連載の最終回となる今回は、その具体的な形を明らかにし、構築に至る方策と人財サービス会社の役割について考えていく。