２０１８年６月に創立１００周年を迎える帝人。かつて構造不況業種といわれた繊維産業は、その後多角化の優等生となったが、繊維の名門、帝人もまた多角化を進め、リーマンショックの前には過去最高の営業利益を上げていた。だが、リーマンショックの後は赤字と黒字を繰り返す不本意な状況が続く。　２０１４年４月、その帝人の社長に就任し、グループ全体の舵取りを託されたのが鈴木純氏だ。虫好き、動物好きで、学生時代には動物学を専攻し、ミミズの研究に没頭した。入社後は医薬品の研究に長く携わり、理学部出身ながら医学博士号も取得している。10歳でサッカーを始め、スペインのＦＣバルセロナのファンでもある鈴木氏は、サッカーと企業経営の共通点を指摘する。　勝つためには、個々のメンバーの能力が高いことと、全員がチームの目標と戦術を理解していることが不可欠であること。サッカーはキーパーを除いた10人の選手がどこにいてもいい自由な環境の中で、チーム力、得点力をどのように発揮させるかが焦点となるが、会社経営も同様である。　異色の経営者が率いる帝人は、これからビジネスモデルをどのように変革しようとしているのか。イノべーションをどのように生み出そうとしているのか。本人を直撃し、本音を探ってみた。

日本企業の不祥事が頻発しており、その勢いは止まりそうにない。日本企業の不正の多くは内部で起きており、それは内部統制機能が十分に発揮されていないからで、不正発覚時の対応も不十分である。不正を防ぎ、損害を最小限に留めるために企業は何をすべきか。発生頻度は低いが、発生した際の損失額が大きいリスク「非期待損失」のマネジメントがいま、企業に求められている。

目指すべきビジョンが明確でないから、変革の方向性がわからない。そんな課題を抱える企業は少なくない。ビジョン策定・戦略立案、そして実行支援に豊富な経験を持つ２人に、ビジョンを構想・共有し、イノベーション創出につなげるメソッドを聞いた。

２０１７年８月、ＫＤＤＩは、「ソラコム」という設立２年半足らずのスタートアップ企業を買収することを発表した。その買収価格は２００億円（推定）といわれているが、大手企業がこのような破格の金額でベンチャー企業を買収するのは、日本では珍しい。　この一件で一躍脚光を浴びることになったソラコムは、「世界中のヒトとモノをつなげ、共鳴する社会へ」というビジョンの下、ＩｏＴ向け通信プラットフォーム「ＳＯＲＡＣＯＭ」をグローバルに提供しており、同社の格安ＳＩＭカードを購入すれば、誰でもＩｏＴビジネスを立ち上げることができる。　創業者の玉川憲氏いわく、「イノベーションを起こしたいという人に、翼を与えるビジネスがしたかった。そのために、ＩｏＴにおける通信のコンピューティング・デモクラシー（民主化）に挑戦したのです」。　実は、ソラコムの魅力や可能性（ポテンシャル）は、そのビジネスモデルに限らない。人間の知識や創造性が新たな価値を生み出すポスト資本主義社会において、その適応に遅れてしまった日本にとっては、ソラコムのマネジメントスタイル、組織文化や組織構造に学ぶところが少なくない。また、企業内ベンチャーやオープンイノベーション、さらにはコーポレート・ベンチャー・キャピタルのあり方を考えるうえでも、大いに参考になることだろう。

２０１７年８月、ＫＤＤＩは、「ソラコム」という設立２年半足らずのスタートアップ企業を買収することを発表した。その買収価格は２００億円（推定）といわれているが、大手企業がこのような破格の金額でベンチャー企業を買収するのは、日本では珍しい。　この一件で一躍脚光を浴びることになったソラコムは、「世界中のヒトとモノをつなげ、共鳴する社会へ」というビジョンの下、ＩｏＴ向け通信プラットフォーム「ＳＯＲＡＣＯＭ」をグローバルに提供しており、同社の格安ＳＩＭカードを購入すれば、誰でもＩｏＴビジネスを立ち上げることができる。　創業者の玉川憲氏いわく、「イノベーションを起こしたいという人に、翼を与えるビジネスがしたかった。そのために、ＩｏＴにおける通信のコンピューティング・デモクラシー（民主化）に挑戦したのです」。　実は、ソラコムの魅力や可能性（ポテンシャル）は、そのビジネスモデルに限らない。人間の知識や創造性が新たな価値を生み出すポスト資本主義社会において、その適応に遅れてしまった日本にとっては、ソラコムのマネジメントスタイル、組織文化や組織構造に学ぶところが少なくない。また、企業内ベンチャーやオープンイノベーション、さらにはコーポレート・ベンチャー・キャピタルのあり方を考えるうえでも、大いに参考になることだろう。

いまやイノベーションの創出は一企業のみならず、オールジャパン、社会的な課題である。働き方改革と生産性向上もまた、喫緊の解決を迫られている。これらの実現を支援する場として期待が高まっているのが、新スタイルのコワーキングスペースだ。

企業における出張などの渡航業務をトータルに管理するBTM(ビジネストラベルマネジメント)の普及に、弾みがつき始めている。企業がBTMに求めるのは、格安な航空券やホテルではなく、出張業務を見える化､効率化することで、経営資源の集中と生産性向上につなげることだ。業界大手のトッパントラベルサービスが説く、BTM事業の現在とは。

目まぐるしく変化を続ける時代の中、企業においても、IoTやAIなど、ITを活用したデジタル・トランスフォーメーション（デジタル変革）の必要性が指摘されている。日本企業のデジタル・トランスフォーメーションの成功へのカギは何なのか。法人向けに自社独自のICTソリューションを提供し、企業のデジタル・トランスフォーメーションを推進しているKDDIで、ソリューション事業企画本部長とクラウドサービス企画部長を務める藤井彰人氏に話を伺った。

日本企業の不祥事が頻発しており、その勢いは止まりそうにない。日本企業の不正の多くは内部で起きており、それは内部統制機能が十分に発揮されていないからで、不正発覚時の対応も不十分である。不正を防ぎ、損害を最小限に留めるために企業は何をすべきか。発生頻度は低いが、発生した際の損失額が大きいリスク「非期待損失」のマネジメントがいま、企業に求められている。

目指すべきビジョンが明確でないから、変革の方向性がわからない。そんな課題を抱える企業は少なくない。ビジョン策定・戦略立案、そして実行支援に豊富な経験を持つ２人に、ビジョンを構想・共有し、イノベーション創出につなげるメソッドを聞いた。

働き方改革を生産性向上につなげるためには、マネジメントも変わらなければならない。前回はその改革の方向性として、社員の行動をリスクではなく、信頼という視点で捉えるマネジメントシステムの構築の必要性について説いた。本連載の最終回となる今回は、その具体的な形を明らかにし、構築に至る方策と人財サービス会社の役割について考えていく。

国内市場の縮小が見込まれる中、成長を求める日本企業による海外Ｍ＆Ａが近年増加傾向にある。半面、買収した海外子会社の減損処理をはじめ、Ｍ＆Ａが当初企図した結果を生んでいない事例も多い。海外Ｍ＆Ａを志向する日本企業にとっては、最大限の事前準備に加え、失敗による損失を一定範囲に抑えつつ、失敗からも学び、経験を積んでいく姿勢こそが肝要となる。海外Ｍ＆Ａを機に、みずからも生まれ変わる覚悟を持って当たらない限り、グローバル市場における成功はおぼつかない。問われるのは、ほかでもない自社のあり方そのものである。

テクノロジーの進化で、知的労働の多くをＡＩが代替するといわれるが、会計監査もけっして例外ではない。その可能性、業務内容にどのような変化が起きているのか。ＡＩ活用の衝撃は監査のあり方、監査人の働き方、キャリア、組織体制にまで影響を与えそうである。「次世代監査」は何を、どう変えるのか、そのインパクトを探ってみた。

不良債権が膨れ上がったことで経営危機を招き、３兆円を超える公的資金の注入を受けて“実質国有化”されたりそなホールディングスは「公的資金の返済ができず、いずれ破綻するだろう」と銀行関係者の間でもささやかれていた。りそなグループの前身は大和銀行とあさひ銀行で、いずれも都市銀行の下位に甘んじており、それだけに体力以上の無理を重ね、財務内容を悪化させていた。　実質国有化と同時に、りそなホールディングス会長に就任した細谷英二氏は旧国鉄で改革を推進した一人だが、金融業界は未経験。周囲が反対する中、不退転の決意を固め火中の栗を拾う道を選んだ。素人の目、一般の利用者の目で、銀行のおかしな実態、内輪の論理にメスを入れ、銀行界の横並び意識、内向きの体質に切り込んでいく。　細谷氏は病魔に襲われ、道半ばで斃れた。だが、「細谷改革のＤＮＡ」はりそなグループに根付き、銀行業界、金融界初のサービスを次々と開発し、業務改革、新サービスの導入など、チャレンジを続けている。　ＩＴ企業、ネット企業の金融ビジネスへの参入が相次いでいるが、りそなグループは何を目指しているのか。細谷氏の下で財務改革の陣頭指揮を執り、細谷イズムを身近で体験してきた東和浩氏を直撃し、りそな改革の全容、金融ビジネスの展望について聞いた。

不良債権が膨れ上がったことで経営危機を招き、３兆円を超える公的資金の注入を受けて“実質国有化”されたりそなホールディングスは「公的資金の返済ができず、いずれ破綻するだろう」と銀行関係者の間でもささやかれていた。りそなグループの前身は大和銀行とあさひ銀行で、いずれも都市銀行の下位に甘んじており、それだけに体力以上の無理を重ね、財務内容を悪化させていた。　実質国有化と同時に、りそなホールディングス会長に就任した細谷英二氏は旧国鉄で改革を推進した一人だが、金融業界は未経験。周囲が反対する中、不退転の決意を固め火中の栗を拾う道を選んだ。素人の目、一般の利用者の目で、銀行のおかしな実態、内輪の論理にメスを入れ、銀行界の横並び意識、内向きの体質に切り込んでいく。　細谷氏は病魔に襲われ、道半ばで斃れた。だが、「細谷改革のＤＮＡ」はりそなグループに根付き、銀行業界、金融界初のサービスを次々と開発し、業務改革、新サービスの導入など、チャレンジを続けている。　ＩＴ企業、ネット企業の金融ビジネスへの参入が相次いでいるが、りそなグループは何を目指しているのか。細谷氏の下で財務改革の陣頭指揮を執り、細谷イズムを身近で体験してきた東和浩氏を直撃し、りそな改革の全容、金融ビジネスの展望について聞いた。

裁量労働制の拡大、高度プロフェッショナル制度の導入など、働き方改革をめぐる議論は、今や国家的課題としての高まりを見せている。しかし、その現場に目を向ければ、依然として労働時間の短縮という「各論」のレベルで語られているのが現実だ。働き方改革を、社会的責任を越えて生産性の問題として捉え直すと、企業が取り組むべき課題として、働き方改革の本来の姿が見えてくる。

モノの製造販売、サービスの提供を中心にするビジネスから、ソリューションを提供するビジネスモデルに転換する時、それを支えるのがデジタル・トランスフォーメーション（デジタル変革）である。イノベーションを促し、企業と消費者の関係、社会のあり方を変えるデジタル・トランスフォーメーションをどのように進めればいいのか。組織に根付かせるには何をすべきか。２人の実践者に語ってもらった。

世界的な地政学リスクの浮上や経済動向の流動性に加え、破壊的テクノロジーの発展が企業経営の見通しをいっそう不透明にしている今日。そうした不確実性がもたらす不安が、成長への自信を上回り、経営の保守化傾向を強めてはいないだろうか。不確実性の時代にあって日本企業が取るべき針路を、KPMGジャパンのリーダーが提言する。

ＫＰＭＧは2016年に続き、「ＫＰＭＧグローバルＣＥＯ調査2017」を実施した。経済的、あるいは地政学的な不確実性がますます高まる中で、世界のＣＥＯたちは事業への影響をどう見極め、自社の成長に向けてどう対処しようとしているのか。　もはや不可逆的となった破壊的変化の荒波に向き合わざるをえないこの時代、ＣＥＯが持つべき視点と資質について、2017年11月にＫＰＭＧインターナショナルのトップであるチェアマンに就任した、ビル・トーマス氏に聞いた。

少子高齢化による国内市場縮小で、企業のクロスボーダーM&Aやグローバル化はもはや不可欠。積極果敢にそれらを推し進めるには、いったい何が必要なのか。そのカギを握るのが、「経営ダッシュボード」と呼ばれる経営指標の可視化だ。属人的な意思決定ではなく、主要な経営指標を常時チェックしながら迅速に意思決定を下し、会社をよき未来へと導くことができるか――。多国籍企業へと舵を切った日本企業の経営陣の中でも、攻めと守りの両方を担えるＣＦＯの存在が重要になってくる。