部長と課長の間にある認識のズレ

　前回、ストレスチェックの結果を「職場の課題解決」に生かそうとしているIT系企業A社の事例をお話した。その話をもう少し続けよう。

　A社ではストレスチェックの結果を各職場にフィードバックし、高ストレスと判定され、なおかつこの3年以内にメンタルヘルス不全による休職者が出た3職場について部長同士、そして課長同士のミーティングを実施した。

　その結果、部長たちの問題認識と改善策と、部下たちの認識と意見との間には著しいズレがあった、という事実を前回述べた。

　たとえば、部長ミーティングでは「人が足りないことがストレスの要因」とする意見が多かったのに対し、課長たちからは「部長のコミュニケーションが不足している」という指摘が多く挙がった。

　そして、「人の頭数の問題ではなく、部署として仕事を回していく仕組みの問題。仕組みがなければ、いくら人を入れても意味がない」というのが課長ミーティングの結論だった。

　おそらく、このような「かみ合わなさ」こそが、職場のストレスの源泉になっているのではないか、と私は感じた。

　もちろん、職場の問題点について、部長たちが何も考えていないわけではないし、改善の意志もある。ただし、両者の認識のズレを埋めない限り、職場の改善はうまく行かないだろう。