「合目的的」であることに徹すれば、リーダーシップは生まれる
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元ＣＥＯ。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人ＣＥＯとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人ＣＥＯとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。 その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社ＣＥＯに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ＲＯＡ6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
あるいは、「好き嫌い」という感情も厄介です。
人間誰しも、対人関係においては相性があるため、「好き嫌い」の感情を避けることができません。私もそうです。相性の合う部下もいれば、そうではない部下もいる。正直なところ、「やりにくいな……」と思う部下もいました。ぶっきらぼうで気難しい。とっつきにくくて、何を言ってもネガティブな反応が返ってくる。そういう部下に対して、悪感情をもってしまう自分がいたのは事実です。
しかし、「だからどうした？」と考えました。
「この部下は気に入らないから、取り換えてほしい」と言って、組織に聞き入れてもらえるわけでもありません。与えられたメンバーでプロジェクトを成功させるのが、私に課せられた仕事の目的。であれば、「好き嫌い」という感情は放っておいて、すべての部下に最大限に力を発揮してもらえることを考えるのが正解なのです。
そもそも、会社というものはゲマインシャフト（家族や村落など感情的な結びつきを基盤にした集団）ではなくゲゼルシャフト（目的達成のために作為的につくり上げた集団）です。もともと感情的な結びつきをベースに集まった集団ではないのですから、そのような場所で「好き嫌い」を表に出すこと自体がふさわしくない。それよりも、目的達成に集中すべきなのです。
そして、あらゆる人間は、自ら価値があると感じる目的を達成することに喜びを感じるようにできています。多少、人間的にクセがあったとしても、この点は誰も変わりがないのです。
だから、上司は、まず第一に、部下に対する「好き嫌い」の感情にかかわらず、全員を無理をしてでも公平に扱うことです。上司の“エコひいき”ほど、部下のモチベーションを低下させるものはないからです。
それよりも、部下それぞれの強みに合った仕事を与えて、できるだけ任せることです。そして、彼らが目標を達成するサポートに徹する。「自分は価値のある仕事をフルに任されている」という確信さえもってくれれば、どんなにクセのある部下であっても、例外なく、ものすごく頑張ってくれて、確実に結果も出してくれます。そんな部下に対しては、自然とこちらも「好感」をもつようになります。合目的的であることに徹することで、それなりの人間関係も生まれるのです。
こうしてチームが順調に動き始めるようになったころ、ある部署のリーダーから、こんなことを言われたことがあります。
「荒川さん、よく彼とうまくやれますね。人間が出来てるんですな」
その人物は、かつて「彼」の上司を務めたときにニガい思いをしたことがあったのでしょう。そう言われて悪い気はしませんでしたが、一方でこうも思いました。「人間など出来てはいない」と。実際、当初、私もてこずったのです。ただ、合目的的であろうと努めるうちに、「扱いづらい」というレッテルを貼られたことのある部下とも、それなりの人間関係を築くことができたというだけのことなのです。
しかし、数年後、別の部署に異動になったその部下から、「荒川さんと働いてたころは楽しかった」と聞かされたときは、複雑な思いがしました。そう言ってもらえて嬉しい気持ちもありましたが、そんなことを言うということは、今の職場で再び「扱いづらい」というレッテルを貼られているのかもしれないからです。
もちろん、彼にも改善すべき点があるとは思いますが、リーダーとは「すべての部下を活かす」のが使命であるはず。安易にネガティブなレッテルを貼って、その部下の力を削ぐようなことは厳に慎むべきです。
とはいえ、そのようなリーダーであるために、無理して人格者であろうとする必要などありません。ひたすら合目的的であろうと努めることで、どんな部下ともそれなりの人間関係を築くことはできるのです。
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【著者プロフィール】
荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。
タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。
その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。
2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
