総合電機企業のなかでも、いち早く事業の選択と集中に取り組み、高収益体質へと変貌を遂げた三菱電機。成功の秘訣と今後の経営戦略を山西社長に聞いた。（聞き手／「週刊ダイヤモンド」編集部　鈴木崇久）

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──同業他社と比べて、事業の「選択と集中」が進んでいるといわれるが、その秘訣は何か。

「強い事業をより強く」という方針を昔から貫いている。そのためには、強い事業に対する人やカネの投資が必要だ。そのため“集中”をした結果として、弱い事業が自然と淘汰されたともいえる。

　撤退した携帯電話事業の人材を移すことで、カーナビ事業を強くしたというのも、その一例だ。結果として強くなったのではなく、強くしたい事業の計画があったうえで、弱い事業をたたんだということだ。

　選択と集中のベースとしてもう一つ、自社の健全性を重要視している。この健全性とは、自社製品の品質やコスト、納期などの管理を意味する。いいタネを育てるには肥沃な畑が必要ということだ。

　また、贅肉というのは削ぎ落としてもすぐにまたついてしまう。だから削ぎ落とし続けなければならない。その事業の将来性や現時点での損益、他事業と組み合わせたときのトータルで見た成長力を基準に事業の継続を判断しているが、時代や競争環境などによっても変わるため、どこかの時点で毎回、見直し続ける必要がある。