「後任者」がマニュアルをつくる
小室淑恵（こむろ・よしえ）株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長（https://work-life-b.co.jp/）
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
マニュアルを作成する際のポイントは、その業務に熟達したメンバーよりも、新たに業務を引き継ぐメンバーが作成するほうがいい、ということです。そのほうが「誰にとってもわかりやすいマニュアル」になるからです。
経験者にとっては「当たり前」でわざわざマニュアルに書かなくてもいいと判断するようなことでも、未経験者（後任者）からすれば「なぜ？」と思うことはたくさんあります。その「なぜ？」を、前任者に確認したうえで言語化したマニュアルは、前任者がつくったものよりも確実にわかりやすいものになります。
ある企業では、完成したマニュアルを使って業務がきちんと進むかどうかをチェックするために、「マニュアル休暇」という制度を運用しています。
マニュアルを完成させた人が4日間の休暇をとるという制度で、土日と合わせると6連休になります。マニュアルは誰もが使えるものでなければ意味がありませんから、作成者が「マニュアル休暇」をとっている間に、他のメンバーがマニュアルを使って業務を進めてみて、そのマニュアルが実際に「使えるかどうか」を検証するわけです。
そして、作成者は、「マニュアル休暇」明けに、実際にマニュアルを試したメンバーから、「ここがわかりにくかった」「これでは対処できなかった」などのフィードバックを受けて修正を加えることによって、「使えるマニュアル」に磨き上げていきます。
また、この企業では年1回、すべてのメンバーが「マニュアル休暇」を取得することを義務づけています。
日常業務においては、つい「目先の仕事」に追われてしまい、「緊急ではないが重要な業務」に該当するマニュアル化を後回しにしがちです。しかし「マニュアル休暇」を義務化すれば、メンバーはマニュアル化に取り組まざるをえません。しかも、「休暇」というインセンティブも与えられるため、マニュアル化を進める動機づけになるわけです。これも、マニュアル化を進めるうえで、非常に効果的な方法でしょう。
