具体的で分かりやすく、
ワクワクできる中間目標を設定する
小宮一慶（こみや・かずよし）経営コンサルタント 株式会社小宮コンサルタンツ代表取締役会長CEO
10数社の非常勤取締役や監査役、顧問も務める。1957年大阪府堺市生まれ。京都大学法学部を卒業し、東京銀行に入行。84年から2年間米国ダートマス大学経営大学院に留学し、MBA取得。 帰国後、同行で経営戦略情報システムやM&Aに携わったのち、岡本アソシエイツ取締役に転じ、国際コンサルティングにあたる。その間の93年初夏には、カンボジアPKOに国際選挙監視員として参加。94年5月からは日本福祉サービス(現セントケア・ホールディング)企画部長として在宅介護の問題に取り組む。96年に小宮コンサルタンツを設立し、現在に至る。2014年より、名古屋大学客員教授。 著書に『ドラッカーが『マネジメント』でいちばん伝えたかったこと。』『社長の教科書』『経営者の教科書』(ダイヤモンド社)、『どんな時代もサバイバルする会社の「社長力」養成講座』『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』『ビジネスマンのための「数字力」養成講座』『ビジネスマンのための「読書力」養成講座』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）、『「1秒！」で財務諸表を読む方法』『図解キャッシュフロー経営』（東洋経済新報社）他、140冊以上がある。
経営学者のジム・コリンズは、著書『ビジョナリー・カンパニー 2─飛躍の法則』で飛躍的な成長を遂げた15社を取り上げ、共通するポイントを分析しています。
その分析によれば、15社に共通するのは、
「自社が世界一になれる部分を探したこと」
「経済的原動力を考えたこと」
「従業員が情熱を持って取り組める目標を設定したこと」
の3つだということです。
なかでも、特にＫＰＩ（Key Performance Indicator、重要業績評価指標）をどう設定しているかが重要だということです。
具体的に考えてみましょう。
たとえば「会社として売上高と利益の目標はこれくらいです」と示されたとして、マーケティングを担当している人や店舗で接客を担っている人は、その目標にどう取り組んでいいのか分からないでしょう。
それよりも、マーケティング担当者には「今月は企画案を10本出す」という目標を設定すれば、具体的であるだけでなく、自分にとって身近な仕事ですからやる気も出そうだと思いませんか？
つまり、「情熱を持てる」わけです。
同様に、接客を担っている人なら「1日20人のお客さまを接客する」、あるいは「1日20人のお客さまから『有難う』と言ってもらえるように接客をする」という目標だったら、分かりやすいのではないでしょうか。
売上や利益だけよりもワクワクしやすく、結果的に「経済的原動力」となります。
そしてこういった目標を達成できるよう、それぞれの従業員が情熱を持って仕事に取り組めれば、結果的に会社の売上や利益を伸ばすような仕事ぶりにつながっていくでしょう。
逆に言えば、情熱を持てることに専念させることがポイントです。
経営者やマネジメント層の方には、こういったＫＰＩに落とし込めるような中間目標を作る力が求められます。これは「具体化力」です。
ちなみに、こういった目標設定力が不足している残念な経営者や上司は、よく部下に対して「頑張れ！」というものです。
そして、仕事ができない部下は「頑張ります！」とこたえるのです。
しかし「頑張る」というのは主観の問題で、そこにはなんの基準もありません。そこで話が終わっていては、いつまでたっても業績は伸びないでしょう。
余談ですが、私は同じ理由で「頑張っている自分にご褒美」ということを言うタイプの人は、成功しにくいと思います。
「頑張ったからご褒美においしいものを食べる」といったことが悪いわけではないのですが、「頑張る」というのは基準が不明確になりがちだからです。
成果も上がらないまま「頑張ったからご褒美」を繰り返していれば、そのうち「ご褒美」のほうが優先してしまい、成功はおぼつかないのです。
あくまでも、具体的な「目標」を達成したときにご褒美を得るようにすることです。
【行動習慣Checkリスト】
・部下の中間目標は具体的に設定し、ＫＰＩを決めて評価する
・ご褒美は具体的な目標を達成したときに得る
