能作とHILLTOPのムチとアメ

能作克治(のうさく・かつじ)
株式会社能作 代表取締役社長
1958年、福井県生まれ。大阪芸術大学芸術学部写真学科卒。大手新聞社のカメラマンを経て1984年、能作入社。未知なる鋳物現場で18年働く。2002年、株式会社能作代表取締役社長に就任。世界初の「錫100%」の鋳物製造を開始。2017年、13億円の売上のときに16億円を投資し本社屋を新設。2019年、年間12万人の見学者を記録。社長就任時と比較し、社員15倍、見学者数300倍、売上10倍、8年連続10%成長を、営業部なし、社員教育なしで達成。地域と共存共栄しながら利益を上げ続ける仕組みが話題となり、『カンブリア宮殿』(テレビ東京系)など各種メディアで話題となる。これまで見たことがない世界初の錫100%の「曲がる食器」など、能作ならではの斬新な商品群が、大手百貨店や各界のデザイナーなどからも高く評価される。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社大賞」審査委員会特別賞、第1回「三井ゴールデン匠賞」グランプリ、日本鋳造工学会 第1回Castings of the Yearなどを受賞。2016年、藍綬褒章受章。日本橋三越、パレスホテル東京、松屋銀座、コレド室町テラス、ジェイアール名古屋タカシマヤ、阪急うめだ、大丸心斎橋、大丸神戸、福岡三越、博多阪急、マリエとやま、富山大和などに直営店(2019年9月現在)。1916年創業、従業員160名、国内13・海外3店舗(ニューヨーク、台湾、バンコク)。2019年9月、東京・日本橋に本社を除くと初の路面店(コレド室町テラス店、23坪)がオープン。新社屋は、日本サインデザイン大賞(経済産業大臣賞)、日本インテリアデザイナー協会AWARD大賞、Lighting Design Awards 2019 Workplace Project of the Year(イギリス)、DSA日本空間デザイン賞 銀賞(一般社団法人日本空間デザイン協会)、JCDデザインアワードBEST100(一般社団法人日本商環境デザイン協会)など数々のデザイン賞を受賞。デザイン業界からも注目を集めている。『社員15倍!見学者300倍!踊る町工場』が初の著書。
【能作ホームページ】www.nousaku.co.jp

能作 そうですよね。『踊る町工場』にも書きましたが、
能作はムチが0割、アメが10割(笑)。

山本 HILLTOPはムチが2割、アメが8割です。能作さんでは本当にムチがゼロですか?

能作 ゼロですね。

山本 ムチはゼロってなんだろう?

能作 僕のところは、ムチはゼロ。社員同士ではあるかもしれませんが、少なくとも経営という立場からのムチはないですね。

山本 ということは、全体の中ではムチはあるかもしれない。

能作 なにをムチというかですが、もしかしたら社員同士ではあるのかもしれない。

山本 それだったら僕らと同じです。僕は社員に直接いうことはないので。

能作 山本さんの「ムチが2割」というのは具体的にはなんですか。

山本 社員の目線を変えるのが僕らの役割です。
一つの作業に没頭したら危険ですよね。そんなとき、その作業ばかりやらせていると天狗になるから、ジョブ・ローテーションをこまめにしてちょっとずつ新たなチャンスを与えていくのがHILLTOP流です。

 いうなれば、それがムチなんでしょうね。
 どんな優秀な人でも人間はすぐに思い上がるから。

能作 うちもジョブローテーションはやっています。人によって得意・不得意もあるし、製造と事務方との交流も考えながら。

山本 製造部門の社員が事務部門に異動すると、お互いの気持ちがよくわかるから、いいと思いますね。

能作 そこはやらないとダメだと思うんです。
 山本 HILLTOPはどんな職種でも必ず現場をすべてやるのが原則です。
 営業部の社員は、もともと、みんなプログラマーです。
 営業と製造はまるで職種が違う。どの会社でも、営業と製造は仲が悪いことが多い。
 営業は営業で製造は製造で、互いに文句をいいあっている。

能作そうですね。

山本 ということは、互いに相手の気持ちをわかればいい。
 そのためにはジョブローテーションを頻繁にやって互いの立場を変えてやらないといけない。中小企業の強みを発揮するのは、コミュニーションよく他部署同士が連携プレーできるとき。その目的の一つとして社員食堂をつくった。

能作 うちも同じです(笑)。

山本 似ているなあ(笑)。ただ、社員食堂をつくっただけではうまくいかない。
 それはなぜかというと、同じ部署の連中とランチするからです。装置をつくっただけではダメなんです。
 だからこそ、ジョブローテーションによってコミュニーションを活性化していくんです。
 そうすると、みんな友達になる。野球でいう「5-4-3」のダブルプレー(ゲッツー)は、相手の気持ちがわからないと絶対できないでしょう。

能作 確かに。

山本 自分本意ではなく、相手を慮(おもんぱか)るから、ゲッツーは成立する。

能作 僕らもメーカーですから、製造部門の意見が強いんですよ。
 僕は途中からどんどん新しいことに挑戦していったので、新商品をどう売るかから発送業務、経理作業、資金繰り、マネジメントなどいろいろなことを勉強していきました。
 自分で商品をつくり、自分で箱詰めし、運送会社まで運んでいました

山本 僕も同じような経験があります。川上から川下まで全部やったことがある。でも、今の若い人たちにはそんな経験はない。でも「ただやれ」では絶対に動けない。だからHILLTOPには「理解と寛容を以って人を育てる」というモットーがある。どんなに頭がいい人だって最初は何もできない。

能作 そうなんですよ。
 社員に対しても思いやりが大事な時代ですよね。

山本 時代背景も違いますから。僕らは本当に何もないところからつくってきた。仕組みそのものがないから自分でつくるしかなかった。
 昔、寺子屋があった時代は、6年間「九九」をやっていた。今は小学校に上がる前に「九九」をやっている時代。
 だから時代的にも最初から違うステージ。最初の土台の段階を積み上げていくのが大切ですが、ある程度割り切っていかないといけないときもありますよね。今、入ってきた若い人たちに、要求しすぎても、しかたがない面がありますよね。

能作 そうですよね。僕は若い人の短所に触れるのではなく、長所を活かすように持っていきたい。ジョブローテーションもその一環です。ただ、伝統産業ですから、どうしても技術職しかやりたくない、という子もいる。

山本 それはそれでいいと思う。手を使って五感でやる仕事なので、そう簡単にジョブローテーションかけられないときもある。
 HILLTOPも成長カーブがちょっと早すぎるので、もっと長いスパンで考えられる仕事も増やしたいと思っています。
 能作の職人さんは、ある程度長いタームでその部署にいると思うのですが、伝統産業なので、「そろそろ飽きたので部署異動させてくたさい」と本人が懇願するまでは、そのままでいいのかもしれませんね。そこは同じものづくりでも、うちとは違いますから。

能作 わかりました。続きはまた次回!