日本の多くの会社で起こっている
不可解な現象は、
なぜ起きるのか？

多くの日本の会社で起こっている不思議な現象

　小売業では、ビジネスの最前線である店舗にいる店長とスタッフにとっての最優先事項は、いかにお客様に満足していただき、良い印象を持ってお帰りいただくかです。

　組織分業における彼らの最優先の使命は、ここに集中して常に知恵を絞ることです。

「水道光熱費を下げよう」と唱え始めるのは、それができた上での話です。

　もし本社側がどうしても現場サイドに利益管理まで行わせたいのであれば、ことの優先順位を指導できるスーパー店長からなるエリアマネジャーたちにその任を負ってもらうほうが、まだ現実的です。

（1）数値責任だけをただ「丸投げ」し、それが結果として無責任な組織運営となっていることに気が付いていない経営層
（2）施策によって起きる問題点の確認や対応に動くことなく、指示をただ「丸投げ」して「我、関せず」を決め込む本部機能
（3）一方向に「丸投げ」された数値責任や指示によって疲弊していく現場

　この企業では、経営層が組織運営の間違いに気が付かないまま、悪気なく「丸投げ」を行ってしまっているのです。

　百歩譲って、恐怖政治も辞さないトップダウンで組織を運営するならば、現場の実態情報が意思決定者であるトップまで戻ってくるメカニズムが何よりも必須です。

　創業者であれば、たとえ偏りはあっても自分なりの情報ルートで現場を確認し、施策の善し悪しを判断して追加の手を打ち、ある規模を超えるところまではそれで機能します。

　しかし、この企業ではそれも機能していないようで、「やはり低価格品を戻すか」とあっちでダメならこっちとばかりに、実態把握も不十分なまま手を打っていました。

　結果、現場に理不尽なしわ寄せが生じ、お客様に不快感を与え、市場とのかい離を静かに促進させて「ダッチロール」を起こしたかのごとくに、業績不振に陥っていったのです。

　こうした機能不全とも言える現象が起こっている会社は、この大戸屋だけではありません。

　事業運営には、たとえるなら、組織が「一つの人格のもとで自然に動く人体」のような状態を目指して、全体としてちぐはぐ感なく、それぞれの機能が動く努力や工夫が必要です。

　事業がどれだけ大きくなっても、まずは、当たり前のことが当たり前になされる状態づくり、組織づくりを目指す。そのためにトップは、組織内がどう動いているのかがわかり、各部署が自律的に課題に取り組む状態を目指す。これこそが、最優先に取り組むべきことです。

《Point》
組織を使い、現場をいかに最適に動かすか。
事業のトップは、まず市場と組織、事業の実態を把握し、
それらが、いかに動いているのかを頭の中にイメージできていなければならない。