プロジェクトの進行を妨げてしまうマネジャーの「嘘」とは

イスラエルの物理学者・エリヤフ・ゴールドラットによって執筆されたビジネス小説『ザ・ゴール』。1984年にアメリカで出版された後、瞬く間に世界的なベストセラーになった同書は、日本国内でも125万部を超えるヒットを記録している。そして本年2021年、日本での出版20周年を迎えることになったが、発刊後、日本語の翻訳が禁じられていた時期があったことはあまり知られていない。
たしかに、1984年のアメリカでの発刊から2001年の日本での発刊までには、17年もの開きがある。
本連載では、日本語版発刊20周年を記念して、日本での刊行が遅れた経緯、そして本書を通じて著者が伝えたかったことの本質について、著者登壇の伝説の講座の内容を4回にわたってお届けする。
本記事は2021年10月7日にオンラインにて特別配信されたエリヤフ・ゴールドラット氏生前最後の講義「月曜日が楽しみな会社にしよう！」の上映会をもとに作成しています。

人間の行動は「物理の法則」と同じ？

連載第2回目は、ゴールドラット氏が日本人ビジネスパーソンの思考、行動原理から着想を得てたどり着いた「成果の本質」、そして、組織内で対立が生じる「根本原因」について、伝説の講座からエッセンスを抽出する形でご紹介していく。

「日本に滞在した際に、秘書から『エリヤフ、2日間のワークショップが東京で開催されています。日本を代表する企業がクリティカルチェーン（CCPM）導入の成果を発表することになっていますが、参加しますか？』と提案があったので、通訳と一緒に会場に行きました。

最初のプレゼンテーションは大手電機メーカーだったと記憶していますが、どの発表者からも『成果』への言及がなく、プレゼンテーションの途中で私は我慢できなくなってしまいました。

だから、『質問してもよろしいですか？ プレゼンテーションの内容には大変感銘を受けたのですが、成果はどうだったのですか？』と尋ねたのです。そうすると、彼らは『今、説明したとおりです……』と言うではありませんか。

私も日本では礼儀正しいので、『なるほど……。私の聞き方が悪かったのかもしれません。例えば、予定通り完了しているプロジェクトはいくつありますか？ あるいは、同じ人員でどのくらい多くのプロジェクトをこなすことができるようになりましたか？』と重ねて質問しました。すると、彼らは『ああ。成果とはそのことを指していたのですね』と言いながら、一人、また一人と壇上に立ち、『プロジェクトの納期遵守率が55％から90％になった』『増員なしに、3割も多くのプロジェクトをこなせるようになった』と教えてくれたのです。

その答えを聞いて私は驚き、『少しよろしいでしょうか？ さきほど、すでに成果を説明したとおっしゃいましたが、何をもって成果と捉えているのですか？』と改めて質問しました。

すると彼らは、『社員のモチベーションが上がったこと、人々のコラボレーションが円滑に進められるようになったこと。これこそが本当の成果ではないでしょうか。もしも、モチベーションが上がり、コラボレーションがよくなれば、あなたが成果と考えているものは必然的に得られるでしょう。逆に、それらが実現できなければ、今日の財務上の成績が何であれ、必ず業績は悪化するでしょう』と言ったのです」

その答えを聞いた当初、私は当惑したが、自身のこれまでの経験に加え、帰国後の家族との対話を通して、後にこのことが「物事のソフト面」すなわち、モチベーションやコラボレーションを探求しはじめるきっかけになった。

「私は物理学者です。測定できないものは科学ではないと決めつけていました。日本でプレゼンテーションを聞いた後、『モチベーションは測れるだろうか』と、妻に聞くと、『エリヤフ、あなたは私をどのくらい愛しているの？ 7.16くらいかしら？ 数値で表さなくても、愛情が高まったり、冷めたりしたらわかるでしょう？』という答えが返ってきました。

その言葉を聞いて、彼らが正しいと確信しました。人間関係こそが企業の成功において最も重要なことだったのです。

実際、マネジメントの時間のほとんどは、社内で起きる摩擦に対応するために使われています。多くの緊急事態は、社内におけるミスコミニュケーション、意思疎通の悪さから発生しているからです。そして、私たちマネジメント側は、社内にある対立を容認することで、不調和の原因を作ってしまっていたのです」

ここで、ゴールドラット氏は、ここまで述べてきたことを補強するために、自著『ザ・チョイス』の序文を例に挙げ、次のように説明を続ける。

「あなたが、あるプロジェクトの責任者だとして、上司が『あと何日かかりそうか』と尋ねてくるような経験はみなさんにもあるはずです。そのときの答えは『それは場合によります』に決まっています。

しかし、それで上司が納得するでしょうか。上司は日数を知りたがるに違いありません。これは世界共通のことです」

下記は、講演で紹介された日本語版の序文からの引用だが、日本で着想を得たからか、講演でも、あえて「日本語版の序文」が紹介されている。

講演では、縦軸を「確率」、横軸を「時間」としたグラフを用いて説明しているが、彼が言いたかったのは、人間は、自らの「発言」に「行動」を合わせることで、「現実を変えてしまう」ということだ。上司、あるいは取引先に対して、「15日かかります」と言ったなら、どんなに早く完成しそうであっても、完成させるのにおおよそ15日前後費やしてしまうというのは誰しもが経験することではないだろうか。

そして、このことから問題の本質、根本原因が見えてくると彼は言う。

「このような行動パターンが発生すると、マネジメントと従業員の間には、どのような人間関係が生まれるでしょうか？

部下に期間を尋ねた上司は、部下が『嘘』を言うことをわかっているでしょうし、部下は部下で上司が部下の『嘘』を知っていることを前提に、『期間』を告げるでしょう。

これはビジネスとして正しいやり方でしょうか？ こうなった原因は、単に数字を要求したことにあります。こうしたことは、職場のあらゆるところで発生しています。

もし、あなたは自分のプロジェクトにもっと人がほしいと思ったなら、必要以上に当該プロジェクトが緊急かつ重要であることを説明するでしょう。つまり、『嘘』をつくのです。あなただけでなく、その他のプロジェクトマネージャーもみな同じことをするでしょう。

このことが、組織の不調和の原因であり、諸悪の根源だということを、私は日本人のプレゼンテーションを聞いたことで、気づくことができたのです」

では、その根本原因に対して、私たちはどのように対応すればいいのだろうか？ 次回は、不調和を解消することの難しさと、唯一の解決策ついて扱っていきたい。