どんなに大変な仕事であってもリズミカルに、
楽々と「正味作業」だけで仕事ができるよう考えて工夫する

人間は仕事をするロボットではない。事業力を高めるために大野耐一が重視した思考とは?稲田将人(いなだ・まさと)
株式会社RE-Engineering Partners代表/経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル(現AOKI HD)、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城(現三城HD)、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』『経営トップの仕事』(以上、ダイヤモンド社)、『PDCA プロフェッショナル』(東洋経済新報社)、『PDCAマネジメント』(日経文庫)がある。

稲田 フォード、GMなど自動車産業が華やかなりし、20世紀初頭の米国は、標準作業を定めて生産性を高めるテイラーイズムが主流でした。私もIE(インダストリアル・エンジニアリング:生産工学)を専攻した際、テイラーの考え方を踏襲したギルブレスの提唱したサーブリックなども学びました。しかし欧米では、資本家の意向に沿い、より収益を上げることに執心する経営層は、ムリのある標準作業を安易に定めて、一方的に作業者に押し付けるマネジメントになっていきました。結局、テイラーの手法は、腹では「儲かれば正義」を理想とする経営者に支持されて、労働強化の象徴のようになってしまいましたね。

磯谷 当たり前のことだが、人間をロボットのように扱うことは、よいことではない。

稲田 そしてそれは、ものづくりの現場だけの話ではないですね。

磯谷 うん。どんなに大変な仕事であっても、リズミカルに、そして楽々と「正味作業」だけで仕事ができるように考え、工夫する。これは、ものづくりの現場の作業はもちろんだが、全ての仕事において、マネジメントが心掛けて「カイゼン」を積み重ねさせなければならない。ITの導入も、そのためのものだから。

稲田 現在の米国の経営のトレンドも、真の生産性を追いかけるために、いかに従業員にやる気を持って仕事に取り組んでもらい、結果的に事業における生産性を高めるのかに注力するようになって変わってきています。特に多くのIT系企業は真剣にこれに取り組んでいます。

磯谷 それは、好ましい変化だね。

稲田 はい。この、真の人の生産性の向上については、かつて日本企業が欧米を追い越して世界のものづくりのトップに躍り出た70-80年代の大躍進を目の当たりにした欧米で、日本企業のマネジメントのあり方を学べという動きが盛んになりました。

 トヨタがカリフォルニアで高い生産性を見せつけたこともあり、80年代あたりからトヨタの強みが徹底的に研究されました。そして生産、物流手法の研究にとどまらずに、やらされ仕事ではなく、人が本気でやる気になれば、どれだけ生産性が高まっていくのかも実証されていきました。

 90年代に出た、ピーター・センゲの『最強組織の法則(徳間書店)』、『学習する組織(英治出版)』(両書とも原題は、The Fifth Disciple)」も、基本はトヨタを含め、長期に渡り卓越している企業で実践されている「コト」の研究からモデル化して説明している書です。最近では、ジェフリー・ライカ―もたくさんのトヨタの研究本を書いていますね。